1. 智慧教室项目实施方案

1.1. 实施方案

我方将对项目任务进行合理的细分，发挥我公司全程全网全业务的服务优势，采取统一调度指挥、项目各子任务并行实施，来保证工程顺利实施和交付用户使用。

l 制定周密的应急方案和风险管理方案

本项目时间短、涉及与用户现网设备割接等特点，决定了本项目实施中会面临种种风险，为了保证系统的准时上线，我公司借助公司和原厂商强大备件和服务体系优势，同时我们制定了周密的网络割接方案和应急回退措施，保证在突发事件发生时最大限度降低事件的负面影响。

l 制定并落实好设备采购及安装部署计划

本项目是一个综合的网络和安全系统工程，除需完成本项目范围内软硬件设备的设计、采购、安装调试和验收工作，还需考虑到与用户现网设备的割接集成。

我公司将制定周密的设备采购计划、设备运输到货、安装调试、设备验收方案，最大程度上压缩设备到货周期，为后续项目各阶段赢得充足的时间。

l 加强责任制和绩效考核，落实项目管理办法

根据项目具体要求，我方作为系统集成单位将采取有效措施，落实各项管理制度，督促、监管和协调项目参与各方切实推进项目进展。

首先，在详细设计阶段所制定的整体实施计划和工程方案要广泛征求意见，得到用户的认可，并获得用户项目办的批准。

其次，对整体工程实施方案中所制定的计划、里程碑、工作节点要落实到每个实施小组，利用内控手段对实施进度进行保障。

第三，加强对各节点的统一组织和协调管理，要求各节点按照指定时间节点落实人员、场地等资源条件，确保各节点的实施工作进度。

第四，在项目执行过程中要加强计划管理和跟踪，采用例会、协调会、调度会等会议沟通机制，对实施进展情况进行跟踪，及时发现问题，做出反映，采取必要的警告和调整手段，确保对进度的实时把握。

第五，落实各实施小组的绩效评估工作，统一指定资金执行率、任务完成率等绩效考核指标，采取必要的评比、表彰、通报等形式，鼓励先进，鞭策后进，开展“比、学、赶、帮、超”行动，充分调动项目参与各方的积极性，确保实施进度。

l 严格规范项目管理工具和方法，落实项目计划和实施

为保证项目的顺利进行和对项目进行规范的管理，我方将采用严格规范的项目管理工具和方法进行项目计划和实施，并对项目实施需要的资源进行合。

在项目实施过程中，项目经理将跟踪项目进度，包括比较活动的实际完成情况、里程碑和其它约束，确定与项目计划中明确要求的偏离，定期跟踪项目的关键依赖和关键路径,监控项目进度时间上下限，超出时要采取相应的措施，必要时，修改项目计划。

在项目实施过程中，项目经理要跟踪风险的发生，监控识别出与成本、资源、项目进度、项目技术有关的风险的状态，确保风险减缓措施的正确执行。在项目会议上，负责减缓识别的风险的项目组成员报告减缓活动状态及风险本身。对每个风险和减缓活动的状态都要进行跟踪和审查，在项目会议上或里程碑会议上评审项目风险状态。当有其它信息可利用时（如：附加的风险和消除的风险等），修改风险的优先级和发生的可能性。如果风险已发生或者正在发生，那么风险从潜在问题变成了一个实际的问题，应该对其进行跟踪和控制，并把问题与措施一同记录到《项目问题日志》，必要时更新《风险管理计划》。

项目经理负责跟踪工程技术活动，必要时采取纠正措施，在《项目日志》中描述工作中的问题。项目经理要跟踪所有的问题，直到问题被解决。在每个阶段收集所有工程实施中的问题，直到被解决。跟踪解决错误和缺陷花费的工作量。

项目经理监控内部/外部的承诺是否符合项目计划中的内容。项目启动后新增加的承诺以及改变的承诺涉及到工程实施时，需要遵循下列步骤同高级管理者评审：1、明确没有被满足的承诺，或没有被满足而带来风险的承诺；2、估计项目进度、成本、工作量和资源对项目承诺的影响；3、基于估计结果，提出修改承诺建议，此建议包括估计的结果和项目经理的建议；4、必要时，修改项目计划。

项目组定期评审项目进展、结果和问题，项目经理在项目计划里确定项目阶段性评审的时间和频率，并负责提供一个能够开放的、公正的进行状态报告和讨论的环境，项目会议应形成纪要，并分发给相关人员。项目组成员通过每日填写《项目日志》报告他们的活动结果，由项目经理负责汇总整理成项目报告，并分发给相关人员，包括项目组成员、质量保证人员、测试人员、配置管理员、高级管理者等，必要时分发给客户及其它人员。项目报告通常包括：完成情况、问题、风险、变更、下阶段计划、项目度量和分析结果。项目实施阶段配备后备实施人员和技术专家，由项目经理定期对进度进行核查，在发现项目进度延迟的情况后及时调用后备实施人员和技术专家排除问题，确保项目按计划时间完成。

在发生因突发情况或不可抗力造成工程停顿的，在条件允许后，我方将采用赶工等方法，争取将进度拖延程度降到最小。

1.1.1. 集成实施方案

系统集成整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。全生命周期管理意味着项目集成整体管理过程负责管理项目的启动阶段直到项目收尾阶段的整个项目生命周期。全局性管理意味着项目集成整体管理过程负责管理项目的整体包括项目管理工作、技术工作和商务工作等。综合性管理意味着服务保障智慧教室集成整体管理过程负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。根据系统建设的实际情况，项目集成整体管理的重点随项目的不同而有所变化。项目集成整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所需要的各个过程。整体管理就是要决定在什么时间哪些人做哪些工作，这些内容都要在项目管理计划中体现。制订好项目管理计划后，项目管理人员要指导计划的执行，并在执行过程中监控项目，同时还要监控潜在的间题，实施应对措施。在项目的整个生命期内，协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果。整体管理的工作也包括在一些相互冲突的目标和可选方案进行权衡。整体管理知识域为管理一个项目提供一个整体的、全项目生命期的方法，但是并不存在一个唯一的、最佳的管理项目的方法。为了管好一个项目，要结合项目的实际，综合应用项目管理知识、技术和需要的过程。项目经理和项目团队针对每个特定项目确定其中的每一个过程及其实施程度。

我公司利用项目集成整体管理过程的知识进行项目的组织、计划、执行，以及需要时的计划变更，整体管理也会综合考虑成本、进度和质量的相互约束，同时项目集成整体管理也关注各目标之间的协调和平衡。对项目采取统一和集成的措施，这些措施对完成项目、成功地满足项目干系人的要求和管理他们的期望最为关键。

1.1.1.1. 集成总体原则

我公司为保障项目集成工作的顺利实施，对已有平台和新研系统进行充分数据调研，通过梳理规范信息资源和目录编制，规划数据接入前的标准化管理工作，同时伴随项目全周期将制定各类数据标准化规范管理，各应用系统基于标准规范进行搭建，依据军委机关服务保障数据业务特色进行相关数据仓库建设，形成具备业务指导型、数据分析型、决策支持型的数据采集大数据平台，我公司将遵循以下集成原则：

（一）集成化设计原则。在系统集成设计时将充分考虑智慧教室与在用系统、新研系统和外部业务系统的关系，整体规划本项目集成工作，注重各种信息资源的有机整合；既考虑安全性，同时也考虑具有一定的开放性，把握好信息融合集成和共享及安全之间的关系。

（二）冗余化设计原则。我公司在集成设计时采用冗余可靠的技术，系统各环节具备故障分析与恢复和容错能力，并在标准体系建设、系统数据对接、复杂环节解决方案和系统切换等各方面考虑周到、切实可行，集成的系统将安全可靠，稳定性强，把各种可能的风险降至最低。

（三）可扩展设计原则。在服务保障智慧教室建设项目集成设计时将保证具有一定的前瞻性，且充分考虑数据平台系统升级、扩容、扩充和维护的可行性；针对平台涉及用户多、业务繁杂的特点，充分考虑如何大幅度提高业务处理的响应速度以及统计汇总的速度和精度。

（四）智能化设计原则。系统通过采用智能化技术，提供利用各类信息之间的关联特性和业务人员的个性化信息需求，为数据使用人员阅览时提供智能关联、智能聚合，筛选知识并服务化功能。通过历史数据的积累和分析，形成对应的数据模型和知识库，从而进行数据分析和辅助决策建议。

（五）实用性设计原则。我公司在系统的集成实施尽最大可能节省项目投资，设计面向实际，注重实效，坚持实用、经济的原则，充分合理利用现有设备和信息资源，节省投资。

（六）先进性设计原则。我公司在系统集成设计时，将充分应用先进和成熟的技术，满足集成的要求，把科学的管理理念和先进的技术手段紧密结合起来，提出先进合理的业务集成流程；使用先进成熟的技术手段，确保系统具有较强的生命力，有长期的使用价值，符合未来的发展趋势。

（七）安全性设计原则。我公司在系统集成设计时，把安全性放在首位，既考虑信息资源的充分共享，也考虑了信息的保护和隔离；平台在各个层次对访问都进行了控制，设置了严格的操作权限；并充分利用日志系统、健全的备份和恢复策略增强系统的安全性。

1.1.1.2. 集成需求分析

我公司负责本次项目系统所有应用平台和硬件系统的总体集成和数据采集工作，对项目整体质量负责，并负责组织协调各相关对接系统的业务方进行。本项目总集成服务工作任务包括项目管理、软硬件集成、标准体系建设、实施服务、培训等方面内容，同时还要求提供相应安装和维护工具。

具体需求如下所示：

1.项目管理

实施准备阶段，依据实施方案搭建实施团队、深化总体设计、细化实施方案、制定实施管理的相关制度与管理规范；

实施过程中，负责对项目实施范围、进度、质量、资源、沟通、风险以及阶段成果评审与验收的组织工作；

实施结项阶段，依据工程规划完成总集成，协助采购方完成总体验收；

负责项目总体协调工作。

2.硬件集成

依据国家标准、行业标准和招标要求等内容进行标准化集成，以及与其他系统数据的对接工作，并在维护过程中进行系统基础架构的局部调整和优化工作。具体包括：

Ø 完成服务保障智慧教室系统集成方案设计；

Ø 支撑软件运行的基础硬件采购及上架安装调试；

Ø 负责在平台完成操作系统、中间件、依赖库和环境变量的总体集成配置及联调工作；

Ø 负责数据系统与外围系统的联调测试；

Ø 保证智慧教室在部署环境上顺利运行；

Ø 进行智慧教室的局部调整并优化系统。

3.标准规范体系建设

标准规范体系是服务保障智慧教室建设标准化工作的核心，也是服务保障智慧教室建设总体设计的重要内容。服务保障智慧教室建设标准规范体系要求按标准规范数据服务，使项目建设效果符合最新的国家、行业技术质量标准规范，保证项目的先进性和可靠性，符合国家和行业建设规范的要求。

我公司将根据相关标准要求和用户需求完成标准规范体系的建设。

4.培训

我公司将根据项目实施的进度及时安排培训和授课。我公司负责对用户相关部门及指定人员进行应用性的培训。培训的主要内容侧重于对该系统的使用及系统的基本维护、常见问题及解决办法等问题，并提供实践性的操作，旨在使受训者熟悉系统设计的思路，掌握系统的操作和维护等。

主要的培训包括：

（1）基础培训：对涉及本项目的所有人员进行项目的总体基础性培训，包括本项目的基本概况、项目的建设目的和意义、项目总体功能介绍、项目实施应用范围、项目试运行期注意事项。

（2）应用系统培训：对涉及本项目的用户进行分类，分次进行培训，使得使用者可以熟练地操作应用系统。

（3）运行维护培训：组织用户方相关维护人员熟悉系统硬件、软件环境，进行网络管理、系统管理、数据库管理、数据处理和安全管理的培训。需要提供详细的日常维护方法和工作流程。

1.1.1.3. 总体集成推进思路

系统集成是服务保障智慧教室相关业务和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。本项目系统集成主要采用数据集成技术。服务保障智慧教室系统集成工作从制定集成方案、集成工作实施、集成测试、文档编制等方面开展工作。

集成工作应该从制定相关技术规范、确定各应用平台的分工界面、确定相关系统接口规范、组织系统集成工作、编制系统集成相关文档、做好系统集成的培训工作等方面开展，具体集成思路如下：

1. 制定集成方案

我公司按照集成工作的需要制定集成方案以及相关技术规范。集成方案主要包括项目实施管理制度、项目组织架构、项目人员分工、标准体系建设、项目进度规划、项目重难点分析、项目质量控制方案及项目管理方案和运维服务体系建设。

2. 系统集成工作实施

我公司安排专职的、技术能力足够强的项目实施团队，制定好项目集成管控计划，充分理解项目集成的内容，做好项目集成管控、项目实施及系统集成，确保系统集成工作的顺利进行及项目按期、保质实施。主要做好以下几个方面的集成实施工作：

1、服务保障智慧教室的基础硬件及环境准备集成工作

2、服务保障智慧教室内部系统的集成工作；

3、服务保障智慧教室与各业务系统对接实现数据共建共享相关集成工作；

4、服务保障智慧教室与外部系统的数据集成工作；

3. 集成工作总结

在完成服务保障智慧教室建设项目相关集成工作时，组织系统集成相关的干系人开展系统集成工作总结，提出在系统集成工作中遇到的问题以及解决办法，为后续平台的正常运行提供帮助；在项目集成阶段性完成时候，及时总结经验，为下一阶段的项目实施提供宝贵经验。

4. 项目集成计划编制

我公司认为项目集成计划是指通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用集成和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的集成性、综合性、全局性、协调统一的集成计划文件。项目集成计划的执行过程是实施项目计划的主要过程，包括管理和执行在项目计划中描述的工作。项目大部分时间和资金通常花费在此过程中。项目集成计划与控制追求的最高目标是按具体项目科学配置关系的全面优化的系统性集成计划与控制，但现有方法（包括现有的统筹法和系统工程等方法）。

5. 编制依据

项目集成计划编制的主要依据是，通常项目集成计划前期工作主要需要搜集如下几个方面的信息和资料：

1)项目的各项专项计划；

2)历史信息与数据资料；

3)组织政策与规定；

4)限制因素与条件；

5)假设前提条件。

6. 编制工具

项目集成计划编制的主要工具和技术：

1)一般计划的方法和工具（七要素法：目标、任务、责任、时间、行动方案、应急措施和预算）；

2)项目计划的方法和工具（网络图、计划评审技术、甘特图法、GERT）；

3)项目相关利益主体的技能和知识及专家经验；

4)项目管理信息系统；

5)项目挣值管理方法（两要素集成）；

6)分步集成和多要素集成方法。

7. 编制步骤

1）各种信息的综合分析

需要分析项目集成计划前期阶段所收集的各种信息和信息之间的相互制约与相互关联，同时也要分析那些为编制项目集成计划所提供的依据和一般信息。主要内容是项目工期、成本与项目质量的综合分析。

2）项目集成计划初步方案的编制

项目集成计划初步方案的编制包括：各种项目集成计划初案的提出和筛选。

3）项目集成计划最终方案的编制

项目集成计划最终方案的编制包括：根据各种项目集成计划初案，通过双要素和多要素集成，最终获得项目集成计划方案。

4）项目集成计划的全面综合平衡和审批

项目集成计划的全面综合平衡和审批包括：对于项目集成计划的最终综合平衡和业主的批准。

8. 计划失误

1）缺乏分析和给出项目各方面科学配置关系的方法

项目集成计划与控制方法应该是基于项目自身特定科学配置关系的一种系统性和全局性的计划与控制的方法，但现有方法（包括PMBOK的2004版）缺少分析和给出这种“项目自身特定科学配置关系”的技术方法，而找不出每个具体项目自身独有的项目目标、要求、产出物、工作和资源等方面的相互匹配关系，人们就无有依据去开展项目集成计划和控制。

2）缺乏基于全面优化的系统性集成计划与控制的方法

项目集成计划与控制追求的最高目标是按具体项目科学配置关系的全面优化的系统性集成计划与控制，但现有方法（包括现有的统筹法和系统工程等方法）还没有能够全面优化项目众多要素、工作和各方面要求以及各种项目条件的技术方法，而无法对具体项目这些方面进行系统性的全面优化，人们也就无法开展真正项目集成计划和控制工作。

3）缺乏按公平与效率最佳配置的项目集成管理体制

项目集成计划与控制的根本目的是同时实现项目价值的最大化（效率）和项目价值分配的合理化（公平），从而使项目所有相关利益主体的利益都能得到全面协调和实现。但是现有项目管理体制难以按照这种模式进行集成计划和控制，因为项目主要相关利益主体都更注重自己价值的最大化（效益/效率），结果使整个项目无法实现公平与效率的最佳配置。

4）缺乏按一元化的项目集成计划和控制的管理机制

项目集成计划和控制中最关键的管理机制是一元化的集成健康化和控制机制，即有一个主体去统一计划和控制项目的各个方面的机制。这就要求项目各相关利益主体按一定程序去建立一套授权系统（AuthoritySystem）并由此而实现整个项目的统一计划安排和统一管理控制。这包括统一计划和控制与调度项目内外部资源和项目各项工作以及各种变更等。

造成上述项目集成计划和控制方法的问题原因很多，上到基于私有制的社会体制和机制，下到现行社会分工与合作模式等等。由于在现有体制中所有权是决定一切管理和决策权的根本，所以谁是项目拥有者（Owner/Sponsor）谁就是项目的最终决策者。但是多数项目拥有者并不是项目管理的专家，因为他们多数制作一次项目，这就使得项目集成计划与控制体制和机制存在严重的责权利不统一问题。同时，由于几千年的农业社会和工业社会这种以日常运营为主导的社会，人们在周而复始的社会活动中按照严格社会分工与合作的模式进行生产和生活，所以并不真正需要项目的集成计划与控制方法。例如，在农业社会中人们开垦土地的项目在很短时间完成后就可以成百上千年地按照日常运营的方法耕种下去，即使在工业社会人们花轿短时间完成建设工厂的项目后就可以几十年一贯制地按照日常运营的方法经营下去。结果人们更多地关注日常运营管理理论与方法的建设，甚至使用日常运营中基于分工的智能管理方法去管理项目，最终使项目集成计划和控制的方法不但存在严重不足，而且使得项目管理跟多注重于项目专项计划与管理及其原理和方法的研究。

1.1.1.4. 进度保障措施

本项目时间紧、任务重、技术复杂度高，项目实施过程也存在各种风险，如何确保实施进度能够按计划推进，是系统集成商要解决的重点问题。

我公司结合以往覆盖全国的项目实施经验，在系统集成工作中将采取以下措施切实保障进度计划的有效开展，确保各里程碑节点按期达成：

u 所有子任务并行实施

我方将对项目任务进行合理的细分，发挥我公司全程全网全业务的服务优势，采取统一调度指挥、项目各子任务并行实施，来保证工程顺利实施和交付用户使用。

u 制定周密的应急方案和风险管理方案

本项目时间短、涉及与用户现网设备割接等特点，决定了本项目实施中会面临种种风险，为了保证系统的准时上线，我公司借助本公司和原厂商强大备件和服务体系优势，同时我们制定了周密的网络割接方案和应急回退措施，保证在突发事件发生时最大限度降低事件的负面影响。

l 制定并落实好设备采购及安装部署计划

本项目是一个综合的网络和安全系统工程，除需完成本项目范围内软硬件设备的设计、采购、安装调试和验收工作，还需考虑到与用户现网设备的割接集成。

我公司将制定周密的设备采购计划、设备运输到货、安装调试、设备验收方案，最大程度上压缩设备到货周期，为后续项目各阶段赢得充足的时间。

u 加强责任制和绩效考核，落实项目管理办法

根据项目具体要求，我方作为系统集成单位将采取有效措施，落实各项管理制度，督促、监管和协调项目参与各方切实推进项目进展。

首先，在详细设计阶段所制定的整体实施计划和工程方案要广泛征求意见，得到用户的认可，并获得用户项目办的批准。

其次，对整体工程实施方案中所制定的计划、里程碑、工作节点要落实到每个实施小组，利用内控手段对实施进度进行保障。

第三，加强对各节点的统一组织和协调管理，要求各节点按照指定时间节点落实人员、场地等资源条件，确保各节点的实施工作进度。

第四，在项目执行过程中要加强计划管理和跟踪，采用例会、协调会、调度会等会议沟通机制，对实施进展情况进行跟踪，及时发现问题，做出反映，采取必要的警告和调整手段，确保对进度的实时把握。

第五，落实各实施小组的绩效评估工作，统一指定资金执行率、任务完成率等绩效考核指标，采取必要的评比、表彰、通报等形式，鼓励先进，鞭策后进，开展“比、学、赶、帮、超”行动，充分调动项目参与各方的积极性，确保实施进度。

u 严格规范项目管理工具和方法，落实项目计划和实施

为保证项目的顺利进行和对项目进行规范的管理，我方将采用严格规范的项目管理工具和方法进行项目计划和实施，并对项目实施需要的资源进行合。

在项目实施过程中，项目经理将跟踪项目进度，包括比较活动的实际完成情况、里程碑和其它约束，确定与项目计划中明确要求的偏离，定期跟踪项目的关键依赖和关键路径,监控项目进度时间上下限，超出时要采取相应的措施，必要时，修改项目计划。

在项目实施过程中，项目经理要跟踪风险的发生，监控识别出与成本、资源、项目进度、项目技术有关的风险的状态，确保风险减缓措施的正确执行。在项目会议上，负责减缓识别的风险的项目组成员报告减缓活动状态及风险本身。对每个风险和减缓活动的状态都要进行跟踪和审查，在项目会议上或里程碑会议上评审项目风险状态。当有其它信息可利用时（如：附加的风险和消除的风险等），修改风险的优先级和发生的可能性。如果风险已发生或者正在发生，那么风险从潜在问题变成了一个实际的问题，应该对其进行跟踪和控制，并把问题与措施一同记录到《项目问题日志》，必要时更新《风险管理计划》。

项目经理负责跟踪工程技术活动，必要时采取纠正措施，在《项目日志》中描述工作中的问题。项目经理要跟踪所有的问题，直到问题被解决。在每个阶段收集所有工程实施中的问题，直到被解决。跟踪解决错误和缺陷花费的工作量。

项目经理监控内部/外部的承诺是否符合项目计划中的内容。项目启动后新增加的承诺以及改变的承诺涉及到工程实施时，需要遵循下列步骤同高级管理者评审：1、明确没有被满足的承诺，或没有被满足而带来风险的承诺；2、估计项目进度、成本、工作量和资源对项目承诺的影响；3、基于估计结果，提出修改承诺建议，此建议包括估计的结果和项目经理的建议；4、必要时，修改项目计划。

项目组定期评审项目进展、结果和问题，项目经理在项目计划里确定项目阶段性评审的时间和频率，并负责提供一个能够开放的、公正的进行状态报告和讨论的环境，项目会议应形成纪要，并分发给相关人员。项目组成员通过每日填写《项目日志》报告他们的活动结果，由项目经理负责汇总整理成项目报告，并分发给相关人员，包括项目组成员、质量保证人员、测试人员、配置管理员、高级管理者等，必要时分发给客户及其它人员。项目报告通常包括：完成情况、问题、风险、变更、下阶段计划、项目度量和分析结果。项目实施阶段配备后备实施人员和技术专家，由项目经理定期对进度进行核查，在发现项目进度延迟的情况后及时调用后备实施人员和技术专家排除问题，确保项目按计划时间完成。

在发生因突发情况或不可抗力造成工程停顿的，在条件允许后，我方将采用赶工等方法，争取将进度拖延程度降到最小。

 

1.1.1.5. 需求变更

项目集成计划和控制依据各种信息和通过开展需求变更的整体控制来实现，其中项目集成计划和控制所依据的信息不断和及时更新的，这种项目集成计划与控制所需信息的及时更新的方法和模型如下图所示，这是一种使用项目实际数据不断替代预测数据的过程。项目集成计划与控制工作还使用预防和变更的方法对由于最初项目计划不周的情况进行改正或调整，

项目集成计划与控制的主要工作包括两个方面，其一是积极努力地提高项目集成计划实施的绩效以弥补项目计划和项目实际之间的差距，其二是设法修订项目的计划和标准以适应项目环境与条件的变化和计划不周所带来的问题。前者属于对项目可能出现问题而积极采取的各种预防措施，后者是在项目出现问题时积极进行的需求变更。因此需求变更实际上就是对于项目计划和标准的修订，在这种需求变更时开展需求变更的总体控制。这种需求变更总体控制也叫需求变更的集成控制（IntegratedChangeControl），它是贯穿项目集成计划实施全过程的管理工作之一，项目发生的任何变更都开展这种需求变更的总体控制工作。

1.1.1.6. 实施计划

项目集成计划的实施方法和工具包含：

1）一般管理的方法和工具；

2）相关专业技术与管理的知识和方法；

3）项目工作授权系统；

4）项目状态评审会议；

5）项目信息管理系统。

1.1.2. 集成实施过程

本项目做为国家大型信息化建设项目，存在建设内容涉及面广、业务复杂多样、受益群体广泛、参与建设的厂商多等多方面问题。每一项具体建设内容既相对独立，同时与其他建设内容紧密相关。随着项目的逐步开展，会出现从单一工作重点到多个项目齐头并进的局面，因此，需要建立统一的项目管理组织，运用统一项目管理管理理念和专业管理工具，进行统一规划、设计，做全局重大决策，协调各种资源，促进资源的合理分配；最终为用户提供全局、持续、高质量的服务。

1.1.2.1. 工程前期调研

工程项目组成立后，我方将进行工程前期的调研工作，为编制详细的技术方案、施工方案和调试方案等提供参考。调研工作主要包括对用户的现状（如各节点布线结构、现场的电源、接地、软硬件配置和系统业务等）、各安装节点现场条件以及项目组希望了解的其他情况进行调研。

根据调研结果，我方负责提供工程施工和相关安装资料，并负责指导用户相关人员掌握和使用以上技术资料。

1.1.2.2. 详细方案设计和评审

合同签订后我方将尽快申请召开设计联络会，对我方提供的项目方案进行评审，与项目各方沟通项目及方案设计信息，申领项目资料，澄清项目问题。

设计联络会后我方组织工程调研及详细方案设计工作，设计包含各类项目管理、技术文档以及详尽调试计划（包括设备调试的内容、项目、指标、方法和进度），以作为现场施工安装的依据。在设计和编制过程中，我方将与用户技术负责人及时交流和讨论，确保设计符合合同要求。

详细方案设计结束并通过我公司内部评审后，将提交项目评审部门进行最终评审。评审结束后我方将再次申请召开设计联络会，与项目各方沟通方案设计中的问题并澄清第一次设计联络会后遗留的问题。

如果方案设计没有通过评审，我方将根据用户单位对项目详细方案的修改意见，对项目方案进行修改，并申请组织评审。

本阶段将编制生成的施工文档，包括：《项目整体设计方案》、《项目实施方案》、《项目测试验收方案》、《项目验收方案》、《随工报告》和《用户手册》等。

1.1.2.3. 施工准备

基于现场调研的结果，我方向用户提出现场环境整改需求，并着手准备项目实施所需各种材料、工具。主要工作包括：

1、项目实施所需器材，如安装、调试、测试工具等；

2、现场安装条件的确认，如电源、机架、电缆线等；

3、其他可能影响现场施工问题的确认

在本阶段，我方将针对本项目施工现场环境需求与现状情况，向用户方负责人发出书面确认函，提出需要整改和确认内容，并协助用户完成施工准备工作。

1.1.2.4. 安装和调试

在双方确认详尽的安装施工方案和施工时间后，我方将派遣有经验的技术人员组成工作小组到现场实施技术服务，包括设备安装、调测、现场培训等服务。设备安装、调测的主要目标是使整个系统能够正常运行，确保与之相联的全部设备正常联通。安装调试工作的内容主要包括：

1、到达施工现场，向用户方配合人员介绍施工安排；

2、现场确认施工条件是否具备；

3、设备到货验收，双方签署设备验货报告；

4、投标设备的安装、调试；

5、系统联调以及与配套设备的联调；

6、相关的配置和系统优化调试；

7、其他合同中约定的安装、调试服务；

8、提供现场培训和指导，解答相关的技术问题

9、提交项目实施阶段输出文档；

10、完成所有项目安装、调试工作后，双方签署有关安装完成的证明书

1.1.2.5. 标准规范编制

我方将进基础设施相关标准规范的编制，内容包括但不限于网络、服务器、存储等硬件设备部署规范，业务应用部署规范，服务器和计算机接入网络规范等内容。我方将进行规范编制，并配合完成内部报批、评审工作。

我方承诺标准规范在本项目初验前编制完成，售后服务期结束前每年全面修订一次。

我方编制集约化基础设施标准规范，规范编制内容至少涵盖：

ü 软硬件设备管理、设备编码规范、设备管理档案规范；

ü 网络地址规划、管理与分配，网络接入与准入规范；

ü 设备部署和配置规范，操作系统、数据库、中间件等系统软件的配置规范；

ü 系统软件升级与漏洞修补；

ü 数据存储与备份，应急恢复规范与工作流程；

ü 虚拟机配置，虚拟机计算与存储资源的申请、分配、管理，虚拟化平台维护流程等；

ü 信息系统运行维护流程，日志管理，报告制度，运维文档管理等。

1.1.2.6. 单项初验

设备安装、调试达到技术规范书规定的指标后，经用招标人、监理认可，我方申请用户组织本项目的验收，以检验系统涉及的各个分节点和中心节点的通信都能通畅无阻。

初验前提条件：

ü 硬件设备上架安装、系统安装调试，并进行了相关的配置和系统优化调试；

ü 确保合同项下的设备与其他设备正常联通；

ü 系统可正常运行并支持其他系统的正常运行；

ü 完成实施过程中所有文档的提交（技术文档、实施文档、用户使用手册等）；

ü 在初验前1个月我方将向用户提交初验的验收规范(包括项目、指标、方式和测试仪器等)，经招标人、监理和总集成认可后执行。

验收小组由用户单位、监理单位、承建单位（我方）等各方共同组成,验收过程服从用户单位、监理单位的统一安排，我方整理项目初验相关资料，并负责完成初验测试和记录工作。

验收测试合格后,双方签署验收协议,由招标人组织项目整体初步验收。

1.1.2.7. 整体初步验收

在实施完成后，我方将统筹各标的建设情况，参与各标的单向验收和最终验收工作，并出具验收意见。

1.1.2.8. 系统试运行

整体初步验收合格后，进入试运行期。试运行阶段我方将跟踪、监督项目各标的建设内容的运行情况。试运行期间无重大故障发生视为试运行合格；试运行期至竣工验收结束。

1.1.2.9. 整体竣工验收

试运行期至竣工验收结束。项目全部内容建设完成后，进行竣工验收。整体竣工验收时，我方将统筹各标的建设情况。在整体竣工验收完成后，进入本项目售后服务期。

1.1.3. 系统集成流程和施工要求

1.1.3.1. 系统集成流程

系统集成实施应严格按照工作任务分解结构和项目进度计划开展，规划系统集成流程如下：

（1）工程实施前，各子项目首先完成施工现场勘察工作。

（2）根据客户需求并结合勘察工作的结果完成方案设计，包括技术方案、实施方案。

（3）对编制的方案进行审核，如符合要求则批准进入工程实施阶段，否则需要对方案进行进一步整改和细化。同时，在本阶段同步开展物业协调工作，提前得到各节点的施工许可，主要包括：进场施工及场地使用许可；机房设备安装单位及传输单位入局光缆施工的进场许可（各专业在工程施工中出现问题，由系统集成单位进行全面负责）。

（4）进场开展工程实施，包括线缆布放、设备上架、连线、配置、标签粘贴等工作。

（5）在工程实施的同时，同步开展过程验收工作，确认各项目实施步骤规范、标准，程要求。

（6）过程验收通过后，各子项目开展测试联调工作，优化各系统的性能，提高系统稳定性。

（7）测试联调工作结束后，针对各子项目的实施成果开展预验收，确认工程实施过程、效果和文档编制工作基本达到项目要求，如达到标准，则批准进入系统初验阶段，否则需进行整改。

（8）预验收通过后，开展各子项目的初步验收工作，确认工程实施过程、效果和文档编制等工作满足项目要求，并批准进入试运行阶段。

（9）项目初验收结束后，开展系统试运行，主要包括日常巡检、故障处理、系统优化、用户培训等工作，不断提高系统的稳定性。

（10）完成项目最终验收。试运行通过后，开展项目最终验收，确认工程实施过程、效果和文档编制等工作完全满足项目要求，宣告项目正式进入售后和运维阶段。

1.1.3.2. 设备安装及线缆布放规范

1.1.3.2.1. 机架及机架内设备

1、机架安装完毕，机架水平、垂直度应符合厂家规定，相邻机架应紧密靠拢；整列机面应在一平面上，无凹凸现象。

2、各种螺丝必须拧紧，同一类螺丝露出螺帽的长度应一致。

3、机架上的各种零件不得脱落或碰环。各种标签应正确、清晰、齐全。

4、机架、列架必须按施工图的防震要求进行加固。

5、机架内服务器或网络设备等上架设备应安装整齐，靠机架正面在垂直方向成一直线，搁板间距相同或设备与搁板之间的空隙相同，上架设备需用螺丝固定，并作好标签。

1.1.3.2.2. 室内传输线布放要求

(1)电缆的规格型号、数量、布放路径应符合工程设计要求。

(2)电缆排列必须整齐，外皮无破损、断裂现象。

(3)信号电缆与电源线、地线应分开布放，在同一电缆走道上布放时，间隔应不小于50mm。

(4)电缆布放时应留有适当余量，绑扎力度适宜，布放顺直、整齐，尽量不交叉，不能互相缠绕，并按连接次序理顺。

(5)电缆在电缆走道上每隔15～30cm绑扎一次，绑扎线扣（或卡固点）松紧适度。不同种类的信号电缆应分开绑扎，不得混扎在同一束内。

(6)线缆两端应有清晰明确的标识。

(7)信号电缆拐弯应均匀、圆滑一致，其弯曲半径大于等于60mm。

1.1.3.2.3. 电缆走道及槽道

电缆走道及槽道的安装要按相关电信标准执行，位置应符合施工图的规定，左右偏差不得超过50毫米，水平走道应与列架保持平行或直角相交，垂直走道应与地面保持垂直并无倾斜现象；如遇到设计与现场情况不一致时，双方协商，办好有关更改手续以便实施。任何更改必须有记录和相关方的签字。

1.1.3.2.4. 接架间电缆及布线

1、接架间电缆必须依据厂家的施工图进行，电缆的走向及路由应符合厂家有关规定。

2、接架间电缆及布线的两端必须有明显标志，不得错接、漏接。

3、连接部位应紧密牢靠，接触良好。插接端子不得折断或弯曲。

4、接架间电缆及布线插接完毕应进行整线，外观平直整齐。

1.1.3.2.5. 电源线敷设

1、安装机房交直流电源线的路由、路数、布放位置及弯曲度等应符合施工图的规定和电工电器标准；使用导线的规格、器材绝缘强度及熔丝的容量均应符合设计要求。

2、电源线应采用整段的材料，不得在中间接头。

3、交换系统使用的交流电源线必须有接地保护线。

4、直流电源线接续时应连接牢固，接头接触良好，保证电压降指标及对地电位符合设计要求。

5、电源线必须与电缆线分开，在交叉时电源线应采取保护措施。

1.1.3.2.6. 机架内电源和传输线的布线

1、机架内设备电源主要通过机架后面的电源插排，插排不够可以通过外接插排来扩展电源插孔的数目。扩展的插排要固定在机架后面，视具体情况放在搁板上或固定在设备电源较集中的一侧（例如，服务器设备电源一般在设备后左方位置）。对上走线的机房，插排放在机架上面的位置，对通过地板下走线的机房，插排放在机架后面靠下的位置。

2、电源线同样应采用整段的材料，不得在中间接头。电源插排按设备顺序从上向下（下走线从下向上）使用，电源线从设备电源插孔出来到机架后面拟连接电源插排的一侧平行的位置进行第一点固定，冗余长度可以扎成线束并固定（后面有并列的固定角架的机架，可以把线在两个角架之间缠绕，并用捆扎线固定），捆扎线的捆扎头需要用偏口钳剪干净。

3、对于传输线（光纤或双绞线），从交换机或路由器出来，到本机架内的，如果是交换机在上面（一般是这样），线下行，则把多根线在与设备一侧略靠下一点的位置形成线束进行固定（与设备最下面端口之间角度小于20℃），最好选择不走电源线或电源线少的一侧。线束每隔一定距离固定一次，长度可以在20cm左右或根据机架后面的具体情况。每条线在接近目标设备的上方分离出来（与设备端口之间角度小于15℃），进行单独固定后接入设备端口，一般情况下，传输线不要有太长的冗余。

4、双绞线在制作中，线的两端要加护套，护套的颜色要能区分线的走向和作用。对同一个系统可以做统一的规定。缺省的做法是蓝色护套线为级连线，灰色护套线为网络设备到终端设备（服务器、PC机等），以及终端设备之间的连线。

5、一个机架内的设备安装完毕、布线基本完成后，要对机架进行整理，作到所有的线都固定在机架后面左右两侧，只有连接到目标端口的线的最后一段才会从机架一侧基本水平地接入设备。机架内后面两侧的走线分布比较均匀。

1.1.3.3. 设备标示及线缆标签使用规范

按照统一风格进行标签的制作与粘贴。设备、器件和线缆上的标签建议使用统一的防水彩打标签纸。内容包括每个器件的名称、线缆的方向和长度（两头都要有）；一般情况下，应在在每个器件和每条纤缆上贴上标签进行记录。标签应用专用电子标签机打印，不能手写。标签应粘贴在设备正面容易看见的地方，标签的贴放应保持美观。主机设备的所有连线（电源线、地线等）都必须贴有标签。

1.1.3.4. 监控系统安装要求

重要网络设备必须安装监控模块以监控工作状态是否正常，必须保证告警信息能够正常发送回网管系统，保证在网管系统下进行监控。

1.1.3.5. 接地要求

所有网络设备必须有良好的接地，设备单独设置接地体时，电阻值应不大于10Ω；采用联合接地体时，电阻值应不大于5Ω。对于特殊地区出于防盗考虑，可以将接地进行焊接。

1.1.3.6. 电源安装要求

设备电源不能用插头接电，必须直接接在空气开关上。输入交流电的电源线必须火线、零线相对应，不能反接。电源插板至少有两芯及三芯插座各一个，工作状态时放置于不易触摸到的安全位置，以防触电。插座、电表、空气开关等宜统一安装在配电箱内，设备电源必须接空气开关；电表、电源插座、电源保护开关均置于配电箱内专用位置，配电箱安装位置应符合设计方案,其底部与地面距离1米以上，箱体要正直美观。设备电源必须是24小时不间断供电，电源必须稳定,交流电电压允许波动范围为198V—242V；电源线采用2.5mm2x3以上规格的橡胶皮包阻燃电缆线。若电源走线较长，应用线码固定，走线外观要平直美观。

1.1.4. 硬件设备安装要求

1.1.4.1. 安装准备工作确认

1.1.4.1.1. 通用安全建议

l 保持机箱清洁、无尘。

l 不要将交换机机箱和安装工具放在行走区域内。

l 安装和维护时，请不要穿戴宽松的衣服、首饰（包括戒指和项链），或者其他可能被机箱挂住的东西。

1.1.4.1.2. 用电安全

l 请仔细检查在您的工作区域内是否存在潜在的危险，比如电源未接地、电源接地不可靠，地面潮湿等。

l 在安装前，要知道交换机所在房间的紧急电源开关的位置，当发生意外时，要先切断电源开关。

l 在移动机箱前一定要拔掉所有电源线和外部电缆。

l 尽量不要一个人进行带电维护。

l 需要关闭电源时，不要设想电源已经关掉，一定要仔细检查，确认。

l 请不要将交换机放置在潮湿的地方，也不要让液体进入交换机。

1.1.4.1.3. 搬运安全

因为本次设备的体积和重量较大，请在搬运交换机时注意以下要求：

l 搬运或移动交换机机箱之前要拔掉所有的外部电缆（包括电源线）。

l 要两个人搬运交换机，请不要一个人搬运交换机。

l 搬运交换机时，用力要均匀、缓慢。

l 搬运时步伐要稳，并注意保持身体的平衡，两个人的步调要一致。

1.1.4.1.4. 佩戴防静电手腕

为了避免静电对交换机的电子器件造成损坏，除了对安装交换机的场所要采取防静电措施外，还要注意：

l 在安装各种交换机的部件，特别是电路板时，必须佩带防静电手腕。

l 拿电路板的时候，最好拿电路板边缘，不要接触元器件和印制电路。

防静电手腕的使用方法如下：

第一步：将手伸进防静电手腕。

第二步：拉紧锁扣，确认防静电手腕与皮肤有良好的接触。

第三步：将防静电手腕接地端子，插入交换机机箱的防静电手腕插孔内，或者用鳄鱼夹夹在机箱的接地柱上。

第四步：确认防静电手腕良好接地。

1.1.4.1.5. 激光安全

设备上的某些单板包含有光接口，如果该单板处于工作状态，请不要直视这些光接口，因为光纤发出的光束具有很高的能量，可能会伤害到视网膜。

1.1.4.2. 检查安装场所

本次设备必须在室内使用，为保证交换机的正常工作，并延长其使用寿命，安装场所应该满足下列要求。

1.1.4.2.1. 温/湿度要求

为保证交换机正常工作和使用寿命，机房内需维持一定的温度和湿度。若机房内长期湿度过高，易造成绝缘材料绝缘不良甚至漏电，有时也易发生材料机械性能变化、金属部件锈蚀等现象；若相对湿度过低，绝缘垫片会干缩而引起紧固螺丝松动，同时在干燥的气候环境下，易产生静电，危害交换机上的电路；温度过高则危害更大，长期的高温将加速绝缘材料的老化过程，使交换机的可靠性大大降低，严重影响其寿命。

温度		相对湿度
工作	非工作	工作	非工作
0～45℃	-40～70℃	10～95%，无冷凝	5～95%，无冷凝

 

1.1.4.2.2. 洁净度要求

灰尘对交换机的运行安全是一大危害。室内灰尘落在机体上，可以造成静电吸附，使金属接插件或金属接点接触不良。尤其是在室内相对湿度偏低的情况下，更易造成静电吸附，不但会影响设备寿命，而且容易造成通信故障。

对机房内灰尘含量及粒径要求见下表。

机械活性物质	单位	含量
灰尘粒子	粒/m3	≤3×104（3天内桌面无可见灰尘）
注：灰尘粒子直径≥5μm

 

除灰尘外，交换机机房对空气中所含的盐、酸、硫化物也有严格的要求。这些有害气体会加速金属的腐蚀和某些部件的老化过程。机房内应防止有害气体的侵入，其具体限制值见下表。

气体	最大值（mg/m3）
二氧化硫SO2	0.2
硫化氢H2S	0.006
氨NH3	0.05
氯气Cl2	0.01

 

1.1.4.2.3. 防静电要求

设备使用中可能的干扰源，无论是来自应用系统外部，还是来自交换机内部，都是以电容耦合、电感耦合、电磁波辐射、公共阻抗（包括接地系统）耦合、导线（包括电源线、信号线和输出线等）等多种传导方式对设备产生影响。为此应注意：

l 对供电系统要采取有效的防电网干扰措施。

l 交换机工作地最好不要与电力设备的接地装置或防雷接地装置合用，并尽可能相距远一些。

l 远离强功率无线电发射台、雷达发射台、高频大电流设备。

必要时采取电磁屏蔽的方法。

1.1.4.2.4. 接地要求

良好的接地系统是交换机稳定可靠运行的基础，是交换机防雷击、抗干扰、防静电的重要保障。用户必须为交换机提供良好的接地系统，接地电阻应小于1.5欧姆。

1.1.4.3. 安装计划

本次项目设备是比较复杂的设备，在安装之前要对交换机的安装位置、组网方式、供电及走线等要有周密的计划和安排。

1.1.4.3.1. 空间要求

为了便于散热和设备维护，建议交换机机柜前后与墙面或其它设备的距离不应小于1米，与墙体之间的距离不能小于0.8米。如果要安装可选的交换机安装机柜，那么机房的净高不能小于3米。

如果不满足这个要求，会给机柜和交换机防尘网的安装造成不便。

1.1.4.3.2. 机柜安装要求

如果您计划将交换机安装在机柜内，请确认机柜符合下面的条件：

l 尽量把交换机安装在敞开的机柜内。如果安装在密闭的机柜内，请确认机柜有良好的通风散热系统。

l 确认机柜足够牢固，能够支撑交换机及其安装附件的重量。

l 确认机柜的尺寸适合交换机的安装。交换机的左右面板外有一定的空间，以利于机箱的散热。

1.1.4.4. 安装工具

工具分类	工具名称	工具
通用工具	丈量划线工具	长卷尺、直尺（1米）、水平仪、计号笔、粉斗、铅笔
	打孔工具	冲击钻1个、配套钻头若干、吸尘器1个
	紧固工具	一字螺丝刀P4-75mm 十字螺丝刀P1-100mm、P2-150mm、P3-250mm 套筒扳手M5 套筒扳手M6 梅花扳手M6 双梅花扳手10-12-公制或双开口扳手10-12-公制
	钳工工具	尖嘴钳、斜口钳、老虎钳、手电钻、锉刀、手锯、撬杠、橡胶锤
	辅助工具	毛刷、镊子、裁纸刀、皮老虎、电烙铁、焊锡丝、叉子、梯子
专用工具	防静电手套、剥线钳、压线钳、水晶头压线钳、打线刀
光纤清洁工具	无尘纸，光纤端面显微镜
仪表	万用表、500伏兆欧表（测绝缘电阻用）、误码仪、光功率计、地阻测量仪

 

1.1.4.5. 设备安装流程

 

1.1.4.6. 设备安装方法

 

1.1.4.6.1. 设备的安装

第一步：安装前确认

l 确认机柜已被固定好，机柜内设备的安装位置已经布置完毕，机柜内部和周围没有影响设备安装的障碍物。

l 要安装的设备已经准备好，并被运到离机柜较近，便于搬运的位置。

l 设备如果选配了防尘网，安装到机柜前要安装防尘网，以避免安装到机柜后造成的防尘网安装的不便。

第二步：根据设备的安装位置，在机柜上安装承重滑道。

第三步：设备上安装自带的走线架及挂耳。

第四步：两个人从两侧抬起路由器/交换机，慢慢搬运到安装机柜前。

第五步：将设备抬到比机柜的承重滑道略高的位置，将设备放至在滑道上，调整其前后位置。

第六步：用固定螺钉将机箱挂耳紧固在机柜立柱方孔上，将设备固定到机柜上。

1.1.4.6.2. 地线连接

1.最常见的接地环境

第一步：取下设备的机箱背面右下方的接地螺钉。

第二步：将随机所带的机箱接地线的接线端子套在机箱接地螺钉上。

第三步：将第一步中取下的接地螺钉安装到接地孔上，并拧紧。

第四步：将接地线的另一端接到为交换机提供的接地条上。

2.其他的接地环境

因为设备安装位置的接地情况不尽相同，下面提供几种不同接地环境下设备的接地方法：

l 当设备所处安装环境中有接地排时，将设备的黄绿双色保护接地电缆一端接至接地排的接线柱上，拧紧固定螺母。请注意：消防水管和大楼的避雷针接地都不是正确的接地选项，以太网交换机的接地线应该连接到机房的工程接地。

 

l 当设备所处安装环境中没有接地排时，若附近有泥地并且允许埋设接地体时，可采用长度不小于0.5m的角钢或钢管，直接打入地下。此时，设备的黄绿双色保护接地电缆应和角钢（或钢管）采用电焊连接，焊接点应进行防腐处理。

 

l 当以设备所处安装环境中没有接地排，并且条件不允许埋设接地体时，若设备采用交流供电，可以通过交流电源的PE线进行接地。此时，应确认交流电源的PE线在配电室或交流供电变压器侧良好接地。

 

l 当设备所处安装环境中没有接地排，并且条件不允许埋设接地体时，若设备采用-48V直流供电，可以通过直流电源的回流线RTN进行接地。此时，应确认RTN在直流电源柜的直流输出口处可靠接地。

 

1.1.4.6.3. 接口线缆的连接

一、 配置电缆的连接

1.介绍

配置口电缆是一根8芯电缆，一端压接的是RJ45插头，插入设备的Console口里；另一端则带有一个DB-9（孔）插头，可插入配置终端的9芯（针）串口插座。配置口电缆如下图所示：

 

RJ45	Signal	DB-9	Signal
1	RTS	8	CTS
2	DTR	6	DSR
3	TXD	2	RXD
4	SG	5	SG
5	SG	5	SG
6	RXD	3	TXD
7	DSR	4	DTR
8	CTS	7	RTS

 

2.配置电缆连接

通过终端配置设备时，配置口电缆的连接步骤如下：

第一步：将配置电缆的DB-9孔式插头接到要对交换机进行配置的PC或终端的串口上。

第二步：将配置电缆的RJ45一端插入交换机配置口（Console）。

1.1.4.6.4. 类线的连接

1. RJ45连接器介绍

设备10Base-T/100Base-TX端口和1000Base-T端口都采用RJ45连接器，端口支持MDI/MDIX自适应，使用过程中，采用5类线缆。下图给出RJ45连接器的外观和引脚排列。

 

2. 5类线的连接

第一步：将网线的一端插入想要连接的以太网接口RJ45插座。

第二步：将网线的另一端插入对端设备的RJ45插座。

1.1.4.6.5. 光纤的连接

1. 光连接器介绍

在当选用光纤连接网络设备时，请先确认光连接器的类型和光纤的种类是否与所采用的光接口类型相符。

光连接器是光纤通信系统中不可缺少的无源器件，它的使用使得光通道间的可拆式连接成为可能，既方便了光系统的调测与维护，又使光系统的转接调度更加灵活。光纤连接器的种类很多，这里只介绍SC、LC。

l SC光纤连接器。

 

l LC光纤连接器。

 

2. 光纤的连接

第一步：取下光纤连接器的光纤护帽，并清洁光纤端面。

第二步：取下交换机光接口的护帽，将光纤的一端插到光接口中。

第三步：将光纤的另一端与对应的设备相连。

1.1.4.7. 安装中的布线推荐

1.1.4.7.1. 安装在机柜的情况

如果安装在19英寸标准机柜内部，业务电缆从机柜左边捆扎于绑线架上，根据局方机房情况（机房的信号线是从机柜顶部的走线架接入，或是从地面下的走线架）安排上走线或下走线。所有转接的数据信号右侧电缆接头请整理放在机柜的底部（不能放在机柜外部容易被碰到的地方）。电源线从机柜前面走线，根据局方机房情况（直流配电柜、防雷箱、端子排等）安排就近上走线或下走线。

1.1.4.7.2. 通用布线要求

1.电缆最小弯曲半径的要求

l 电源线类、通信电缆类、扁平电缆类布放固定后，其弯曲半径应为电缆外径5倍以上；对于经常弯折和插拔的这几类电缆，应为电缆外径7倍以上。

l 普通同轴电缆类布放固定后，其弯曲半径应为电缆外径7倍以上；对于经常弯折和插拔的这类电缆，应为电缆外径10倍以上。

2.光纤最小弯曲半径的要求

l 光纤装盘时，要求光纤盘的直径不小于25倍光纤直径。

l 光纤移动时，不小于20倍光纤直径。

l 光纤定位布放时，不小于10倍光纤直径。

1.1.4.8. 安装中的电缆捆扎

1.1.4.8.1. 注意正确使用标签

在捆扎电缆前需要正确填写标签并粘贴在线缆的适当位置上。

1.1.4.8.2. 电缆捆扎时的注意事项

l 电缆在机柜中捆扎后，应平直、捆扎整齐，不得有电缆缠绕、弯曲等现象。

电缆捆扎示范图

 

l 在电缆中间其弯曲半径应不小于电缆直径的2倍，在接插件的出线处，其弯曲半径应不小于其直径的5倍。

l 不同类型的电缆（电源线、信号线、地线等）在机柜中应分开走线、绑扎。不得混扎在一起。当距离较近时，可采取十字交叉布线。当平行走线时，电力电缆与信号线的间距应不小于30mm。

l 机柜内外的绑线架及走线槽应光滑，并且无锋利的棱角。

l 电缆穿越的金属孔应具有光滑的、经过充分倒圆的表面，或装有绝缘衬套。

l 绑扎电缆应选取适当规格的线扣，不得使用两根或两根以上的线扣连接后用于扎线。H3C公司现有线扣的规格如下：100×2.5mm，150×3.6mm，300×3.6mm，530×9mm，580×13mm。

l 用线扣将电缆绑扎好后，应将多余的部分剪去，切口要平滑整齐，不得留有尖脚。如下图所示。

电缆捆扎示范图

 

l 在电缆需要弯曲时，需在电缆进行弯曲前进行绑扎。但线扣不能绑扎在弯曲的区域内，以免在电缆中产生较大的应力，而使电缆芯线断裂。如下图所示。

电缆捆扎示范图

 

 

l 对于在装配中，不需要装配的电缆，或者电缆长出的部分，应将其折叠起来，绑扎在机柜或线槽的适当位置上。适当位置是指在调试中，不会影响设备运行，不会造成设备损伤，亦不会造成线缆损伤的位置。

l 220V电源线、-48V电源线不得绑扎在运动部件的导轨上。

l 对于连接活动部件的电源线，如门接地线等，装配后应留有一定的余量，以免电缆承受应力；当活动部件到达安装位置时，应保证多余出来的电缆不会接触到热源、尖角、锐边等。当无法避免热源时，电缆应是高温电缆。

l 用螺纹固定的电缆连接端子，其螺钉或螺母应牢固固定，并需采取防松措施。如下图所示；

电缆固定示范图

 

l 对于较硬的电源线，应在端接处附近对电缆进行固定，以防止在端接处及电缆上产生应力。

l 请勿用自攻螺钉来紧固接线端子。

l 同一类型、同一方向走线的电源线应捆扎成电缆束，电缆束内的电缆应清洁、平直。

l 线扣的绑扎应按照下表进行：

电缆束直径（mm）	绑扎间距（mm）
10	80~150
10~30	150~200
30	200~300

 

l 任何电缆走线或者捆扎不得打结。

l 对于压接冷压端子类的接线端子座（如空气开关等），装配时冷压端子的金属部分不要露在端子座外面。

1.1.4.9. 安装后的检查

安装完成后，请按照下表项目进行检查，要求所列项目状况正常。

安装后检查表

检查项目	正常	异常（备注）
防静电手腕	/	/
配置电缆	/	/
地线	/	/
电源线	/	/
主控板	/	/
业务板	/	/
风扇框	/	/
电源模块	/	/

 

1.1.5. 应用系统开发集成规划

1.1.5.1. 开发及集成思路

依托业务，统筹规划

项目的建设应以现有工程初设为基础，在用户统一领导和部署下，统筹规划，有序进行。系统的设计和实施要切合实际业务情况，为用户提供方便快捷的支持。需理清各方面的关系，根据相关法律、法规、政策以及有关文件精神，明确项目中的职责和责任，全面规划系统的建设，并制定切实可行的实施步骤。

统一标准，互联互通

照“统一领导、综合协调、分类管理、分级负责”的原则，系统兼顾各个单位的互联互通，系统建设要遵循国家的各项技术要求。

技术先进，安全可靠

借鉴国内外先进经验开展建设工作，注重系统设备的可靠性、实用性、扩展性和先进性，采用符合当前发展趋势的先进技术，并充分考虑技术的成熟性，采用先进成熟的技术和产品框架。在关键设备硬件备份、冗余等可靠性技术基础上，采用相关的软件技术提供较强的管理机制、控制手段、安全保密等技术措施提高系统的安全可靠性。

采用成熟先进的技术和产品框架

在本系统的建设过程中，借助众多总集项目的经验，此次不仅着眼于本系统的开发，还考虑到系统的可扩展性，因此从开始就要用平台化的思路来构建整个系统，保证系统的构件化，以实现系统的可重用性和满足将来的扩展需要。

实施中严格遵循质量管理体系标准

我公司拥有国内领先的管理体制，具有雄厚的技术实力和丰富的项目实施经验，在项目实施过程中将严格遵循项目质量管理规范，制定严谨的项目实施计划，配备高水平的项目管理团队和开发队伍，确保本项目的实施进度和质量最终达到用户满意。

统筹考虑项目维护体系建设

系统的建设要坚持“突出应用、注重管理、保证安全、加强维护”的原则，避免只重视系统建设，而忽视运维管理的现象，在运维层面统筹考虑项目维护体系建设，保证系统不但能够实施成功，而且可以安全、高效的运行。

我公司拥有一套政企客户三级一体化服务体系，使整个系统能够拥有优良的实施及运维服务，为实现项目建设目标提供能力保证。

合理分工、有效协调，保证项目顺利进行

结合大量项目实施经验，我公司可以为本项目做出合理的分工，协调相关厂商，保证项目按期高质量的完成。

在本项目中，为了保证进度，项目实施小组严格按照施工方案进行施工，对于意外情况，将同时汇报各自的项目经理，由项目管理小组裁决。

1.1.5.2. 应用开发方法及基本流程

对于系统的程序开发工作，我方将协助用户，监督分包承建商将完成用户需求调研、需求分析、系统设计、详细设计、编码、调试、系统集成及试运行、测试与验收、交付及合同期内的维护等过程。下面列出了几个主要的阶段主要工作内容：

1.1.5.2.1. 需求分析及调研阶段

需求调研是系统建设工作的基础，调研工作的好坏直接影响系统建设的成败，在需求调研阶段分为以下步骤：

 

1、需求分析人员组织

整个需求分析人员的组成由用户、软件需求经理、开发经理共同组成。成立需求组，最终确认功能需求范围。

2、确定需求分析目标

充分吸收用户业务理念和工作经验，同时结合用户自身的业务需求，整理需求调研大纲。

3、需求调研

对系统的需求进行调研，包括详细的业务流程、数据项、表格、操作方式、系统要求、硬件使用、系统边界等与系统有关的所有内容，并保留在需求调研过程中的所有资料，已备系统开发过程使用。

4、需求规格说明书的编写

需求规格说明书的编写，需要严格遵守需求规格说明书的编写步骤，并采用需求规格说明书模板，清楚的描述各项功能需求内容，避免二义性，综合细致地进行系统需求的分析，最终提出适合系统项目的需求规格说明书

5、需求评审

需求规格书编写完成必须经过双方组织的评审工作，经过需求评审专家的评审才可以进入系统设计阶段。

1.1.5.2.2. 系统设计阶段

系统设计过程是将业务需求转化为满足这些需求的应用软件的过程。一个应用系统的设计过程对整个项目是否成功起关键作用。

1、设计目标

该阶段的目标就是根据需求规格书中界定的需求功能要求，同时基于现有产品情况，修正产品中设计。

2、设计阶段流程

 

3、概要设计及评审

编写概要设计说明书和数据库结构说明，并组织评审会，对概要设计说明书和数据库设计进行评审。评审签字通过概要和数据库设计方案，标志着可以进入详细设计阶段。

4、详细设计和审核

根据概要设计，进行详细设计。包括对最终程序模块的划分、程序结构分析、公共模块的引用描述。

编写详细设计说明书。

组织进行详细设计审核。

1.1.5.2.3. 开发阶段

软件开发确保客户需求具体实现的编码过程，保证与概要设计说明书、详细设计说明书、开发技术规范等相一致。

 

编码过程描述：

Ø 制定编码子计划

Ø 确定项目编码规范

Ø 编码人员培训：编程环境、编码过程、编码语法及规范等

Ø 编码：阅读详细设计、编写代码和单元测试

1.1.5.2.4. 系统测试阶段

系统测试工作在整个项目的实施过程中占很重要位置，是保证系统质量的重要手段，系统测试包括制定测试计划、编写测试用例、单元测试、功能测试、集成测试、系统性能测试。

 

1) 单元测试

程序员在完成编码任务后进行自测，通常采用白盒测试方法。查找代码中的错误为功能测试扫清道路。其基本方法有基本路径测试、循环测试、错误路径测试、边界测试。

2) 功能测试

通过编写测试计划，准备功能测试案例，该案例必须涵盖所有需求规格书中规定的业务和功能。同时对测试人员进行必要说明和培训。如需求变更，则测试案例也应该做相应修改。测试完毕后编写测试报告，要对测试过程中发现的问题进行分析和总结。

3) 集成测试

主要目的是测试系统与其它系统的集成情况，以确保其能与其它系统完好结合并协同工作。

4) 系统性能测试

通过压力测试与性能测试结合，如系统允许的并发数、CPU的使用频率、系统内存使用情况以及系统检索、统计和报表等功能的执行效率。

5) 专项测试

针对项目的特殊情况进行专项测试，如安全测试等。

1.1.5.2.5. 部署与实施

系统的部署与实施是系统建设工作的重要组成部分，为了保证系统实施的顺利进行，公司采用事先计划、事中记录、事后检查的原则。

 

1、制定部署实施计划

在确定系统部署实施任务后，首先制定系统部署实施计划，计划包括实施目标、时间、地点、人员、负责人、部署内容、分步计划、工具及设备、测试办法、测试步骤、风险分析、风险应对等，以在部署实施前做好充足的准备。

2、实施部署

实施部署包括以下两部分：

（1）、系统运行环境部署

此部分包括对系统运行基础环境软硬件的安装部署，主要包括服务器安装调试、服务器系统软件包括操作系统和数据库软件的安装调试、备份维护计划的制定和实施。

（2）、终端应用部署

此部分主要对终端用户的办公计算机进行应用系统的安装调试以及相关办公设备的安装、配置及测试。

3、部署记录

为了保证系统的部署实施工作的顺利进行，对部署实施过程进行全程记录，包括实施内容、时间、地点、人员、故障情况等，做好系统的工作资料整理，为系统运行后的问题分析、故障追查做到有据可查。

4、质量保证

为了保证系统部署实施的质量，在系统进行部署实施的过程中，进行全程质量保证，包括对设备进行开封检验，核对设备清单，对部署完成后的系统进行全面的测试。

在系统部署实施完成后，公司将为业务工作人员及维护管理人员进行初步培训，时期掌握系统基本的使用和维护方法。

1.1.5.2.6. 试运行与验收

系统在部署完成后进入试运行阶段，在试运行阶段与用户进行系统磨合，试运行后，确认系统稳定、达到设计要求进行系统初验，初验后系统正式运行，系统在正式稳定运行后，进行系统终验。

1.1.5.2.7. 交付及合同期内的维护

系统完成最终验收，并交付用户使用，进入系统服务期。

1.1.6. 实施管理

1.1.6.1. 实施管理方法论

1.1.6.1.1. 实施管理原则

我单位在实施管理过程中，遵循和贯彻以下几点原则：

1、以客户为中心，全过程的多方协作原则。从项目立项、需求调研到后来的系统发布、上线、试运行和客户验收的全过程中，保证与院校、监理方紧密配合，协调工作，使得三方的作用在项目实施中都能很好的发挥；

2、发挥质量体系组织能力，降低实施管理开发的个人依赖性。在项目的开发计划、质量保证计划制定，项目需求调研分析、设计分析以及项目的各个重要阶段，我单位咨询部、项目推进部、技术总裁等各个部门按照质量体系要求，对项目的重要阶段进行咨询和监控，避免由于项目经理或开发人员的个人因素给项目质量带来重大影响。

3、阶段控制和全程控制相结合的原则。项目实施分为若干阶段，每个阶段的实施质量影响着后续阶段的项目质量，因此必须实施严格的阶段控制保证每个阶段的实施质量，对于重要的项目实施阶段如需求分析、系统设计必须重点控制；同时结合整个项目的具体情况，对整体项目的各个阶段的协调、进度控制、总体资源和成本进行控制，是实施管理控制的另一个角度。

4、全员控制的原则。项目的质量是所有项目参与人员包括需求分析、设计分析、软件编码、测试人员等等共同努力才能保证的结果。因此， 每个参与项目的设计开发人员必须是有能力完成自身的工作，担负明确的质量责任。质量体系中对每个项目参与人员的质量责任都作了明确的界定。

5、人员组织管理和技术管理相结合的原则。软件项目的成功不仅需要完善的组织管理水平，同时需要先进成熟的技术和深厚的行业知识。针对具体的项目，选择在该类项目上具有成熟经验的开发人员；同时，利用先前开发的产品或成果，总结利用业界先进的技术，也是实施管理的重要部分。

1.1.6.1.2. 项目实施管理框架

智慧教室建设规模大、时间紧、技术要求高，对项目的实施和管理提出了很高的要求。我单位是国内大型信息系统集成公司，有着雄厚的实力，在多年的大型项目建设经验基础上，总结出了成熟的实施管理、实施经验，形成了较为完备的项目实施管理框架，内容如图所示：

 

图：项目实施管理框架图

项目实施和管理工作开展从四个层次考虑，分别是战略层、管理层、执行层、监督层，在战略层我们从本项目实施要求和工程技术方案出发，分析项目难点和关键任务，制定项目实施管理总体策略，并对项目实施范围进行明确定义，提出项目实施管理方法，从宏观层面制定项目实施和管理的策略、方法；在管理层我们关注项目的组织、计划、制度规范、使用的工具和交付成果，通过与院校管理层的充分沟通、交流，在经验、知识、项目特点的基础上建立项目实施组织并制定实施计划，对项目实施过程的关键阶段任务和里程碑进行定义，同时制定项目实施管理的制度、规范，选择合适的项目实施管理、开发、测试等工具，保证项目的可管理性；执行层主要考虑实施管理方面的内容，如进度控制、范围控制、风险控制、沟通管理等，从项目具体实施的各方面因素考虑，做好项目前期准备、工程管理工作，此外还要考虑知识转移的管理，使项目建设成果被用户最大程度的使用，以期对用户的工作有更大的帮助；监督层为项目实施管理引入过程监督机制，由院校实施管理人员、工程监理、专家参与项目实施的全过程，行使监督管理职能，为项目成功提供更多保障。

1.1.6.1.3. 项目管控模型

依据我们多年的经验积累，大型工程项目的管控要素可以分布三个相对独立的纬度上，分别是软件工程、实施管理和过程管理三个方面。如图所示。

 

图：项目管控模型图

其中，软件工程提供软件项目实施的过程组织方法和各阶段工作的工作方法、目的、工具等；实施管理则是从管理的方面进行项目的范围、进度、成本、质量、风险等方面的管理；过程管理是对项目的过程组织从微观上进行管理，它关心项目中每个阶段、每个过程的启动、计划编制、执行、监控、收尾的过程。

通常，信息系统实施项目中的多数工作都是由三个纬度方面的要素组合构成的。这样，我们依据以上三个纬度来分析本项目的难点重点，会比较系统和全面，避免产生疏漏。

1.1.6.1.4. 项目管控策略

为了保证整个工程能够自始至终协调有序、保质保量地按计划完成，我单位为智慧教室的系统建设工作设计了完善的项目组织结构，配备了一批具有扎实的实施管理理论知识和丰富的系统工程实践经验的实施管理人员、ISO9001和CMMI质量管理人员和工程技术人员组成项目队伍。我单位通过遵循ISO9001和CMMI质量管理体系要求，已经形成了完整的包含分析、设计、开发、测试、实施、验收等项目实施全过程的管理体系。以此为基础规范项目的实施过程，降低和消除实施风险，保证智慧教室的质量和工期。

1.1.6.1.5. 实施管理内容体系

现代实施管理知识体系主要包括PMI开发的PM-BOK、APM开发的APM-BOK、IPMA开发的IPMA-ICB三种主流知识体系，PM-BOK最具代表性，定义了实施管理九大知识领域（项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。）、44个知识单元，以及五个管理过程，同时，我单位实施管理融会贯通了以上9大知识领域，并在这9大领域的内容中贯彻了质量管理体系，是ISO9001和CMMI的结合体，综合运用以上知识和工具、方法，来规划、组织、指导和监控项目进度、成本、质量、人力资源、风险等各个方面来实现项目建设目标的过程，实施管理内容体系框架如图所示。

 

图：实施管理内容体系图

实施管理基础部分的主要内容是项目与实施管理的基本概念，项目生命周期的三个阶段、五个过程、实施管理的九大知识领域是实施管理的基本过程，方法与工具则包括了实施管理常用的方法和工具。

按项目生命周期来讲，项目分为启动、执行、收尾三个阶段，按项目生命周期作为线索进行知识组织呈现了项目自始至终其主要活动在时序上的逻辑，能够突出实施管理的核心过程，有利于把握实施管理的核心过程和重要内容。

按实施管理知识领域来讲，实施管理九大知识领域是基于实施管理职能分工的背景而提出，将跨生命周期阶段的知识内容按实施管理职能领域进行组织，能清晰体现知识领域的逻辑性和与项目周期、过程的关系。

1.1.6.1.6. 实施管理工具与方法

实施管理方法与工具是实施管理的重要组成部分，根据不同项目的特点可以选用不同的方法与工具，常用的实施管理方法如表所示。

表：常用实施管理方法表

管理领域	方法与工具
范围管理	工作分解结构
时间管理	网络技术技术、甘特图、里程碑图
费用管理	项目融资、资源费用曲线、资源负荷图
质量管理	质量控制方法、质量技术文件、标杆管理
人力资源管理	责任矩阵、激励理论
风险管理	模拟技术
沟通管理	沟通方式
综合管理	挣值方法、并行工程
其他	要素分层法、方案比较法、SWOT分析法、资金时间价值、评价指标体系、项目财务评价、不确定性分析、有无比较法

 

常见的其他实施管理工具有微软的MS Project和 Rational ClearQuest，MS Project是一个功能强、管理细腻、操作方便的优秀实施管理网络计划软件。它为您提供了一套完整的项目描述和计算的方法及模型，通过这个软件生成的图、表或文件，使所有参加项目工作的人员对于项目的理解达到共识，从而能够协调一致地工作，出色地完成项目。

1.1.6.1.7. 实施管理标准规范制定思路

1.1.6.1.7.1. 遵循成熟实施管理方法论，依据完备的项目管控模型

依据我们多年大型集成项目的实施经验，要做好大型集成项目的项目管控，必须要在实施管理、软件工程和过程管理三个方面下功夫。不仅要在实施管理维度制定一系列管理类标准规范，同时也要根据软件工程的方法理论，在软件生命周期各个环节制定指导软件开发过程的标准规范。对每一个管理域均全面考虑工作的启动、计划、执行、监控、收尾等内容，以确保实施管理标准规范体系的完备性。

PMBOK经典实施管理理论涉及九大知识领域，包括了启动、规划、执行、监控和收尾五个过程，各个过程涉及不同的实施管理活动，两者之间相互关系如表所示。

表：实施管理过程列表

管理 领域	管理过程
	启动	规划	执行	监控	收尾
综合管理	制定项目章程、制定项目初步范围说明书	制定实施管理计划	指导与管理项目执行	监控项目工作、整体变更控制	项目收尾
范围管理 （含需求管理）		范围规划 范围定义 工作分解		范围核实 范围控制
进度管理 （时间管理）		活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表		进度控制
费用管理		费用估算 费用预算		费用控制
质量管理		质量规划	实施质量保证	实施质量控制
人力资源管理		人力资源规划	项目团队组建 项目团队建设	项目团队管理
沟通管理		沟通规划	信息发布	绩效报告 利害关系者管理
风险管理		风险管理规划 风险识别 风险分析 风险应对规划		风险控制
采购管理		采购规划 发包规划	询价 卖方选择	合同管理	合同收尾

 

经典的软件开发瀑布模型，描绘了软件设计开发的几个基本阶段，包括：需求分析、概要设计、详细设计、编码实现、系统测试、安装上线等。每个阶段的管理规范也可以从启动、计划、执行、监控和通过约束五个方面。两者之间相互关系如表所示。

表 ：软件开发过程表

开发 阶段	管理过程
	启动	规划	执行	监控	通过约束
需求分析	原始需求 组织机构到位	需求阶段工作计划 需求分析标准规范 模板、工具确定	需求工程培训 需求调研 需求分析 需求文档编制	需求管理与需求变更 进度控制 质量保证	需求评审 客户确认的需求规格说明书
概要设计	需求分析成果	概要设计阶段工作计划 概要设计标准规范 模板、工具确定	系统架构设计(包括应用架构、数据架构、安全架构等) 划分子系统确定边界及接口 关键技术验证 概要设计文档编制	架构管控 需求跟踪 进度控制 质量保证	概要设计评审 客户确认的概要设计说明书
详细设计	需求分析成果 概要设计成果	详细设计阶段工作计划 详细设计标准规范 模板、工具确定	界面设计 功能设计 用例设计 数据模型设计 组件设计 详细设计文档编制	架构管控 需求跟踪 进度控制 质量保证	详细设计评审 客户确认的详细设计说明书
编码实现	需求成果 设计成果	编码实现阶段工作计划 编码实现阶段标准规范 工具、规程确定	编码 单元测试 操作文档编制	架构管控 代码走查 需求跟踪 进度控制 质量保证	通过单元测试和单元集成测试
系统测试	需求成果 设计成果 程序代码	测试阶段工作计划 测试阶段标准规范 工具、环境确定	测试用例编制 单元测试 集成测试 系统测试 用户测试 测试报告编制	需求跟踪 进度控制 质量保证	按测试标准通过测试 客户确认的测试报告
安装调试上线	需求成果 设计成果 程序代码	上线试运行阶段工作计划 上线试运行阶段标准规范 工具、环境确定	环境准备 系统安装调试 数据迁移 系统切换 试运行维护 上线试运行报告编制	需求跟踪 进度控制 质量保证	上线试运行成功 客户确认的上线试运行报告

 

1.1.6.1.7.2. 充分借鉴和利用现有成熟的实施管理标准规范

本项目工程规模大，建设周期短，实施管理标准规范编制必须充分借鉴和利用现有成熟的实施管理标准规范。我单位按ISO9001标准及软件能力成熟度CMMI的要求，经过十多年重大信息化建设工程实践，建立了符合质量方针、适应业务要求、符合需要的实施管理体系，结合院校信息系统建设要求形成对实施管理过程的规范要求。

过程类流程具体包括：

1、立项管理流程

立项管理是指按照实施管理体系的规定，对项目的立项来源、提出方式、立项审批等各环节、审批内容、审批方式、审批标准以及相关角色的权力责任的管理过程。

2、计划管理流程

需要制定的计划主要包括：

项目里程碑计划

项目进度计划

项目周计划（项目周报中）

实施风险和问题跟踪表

3、进度管理流程

需要制定的计划和报告主要包括：

项目里程碑计划

项目进度计划

项目进度报告中的内容不仅限于进度状态的描述，还包含了项目整体状态的描述（包括但不限于：资源、风险、问题、质量等方面的描述），并以此反映项目整体绩效情况

4、风险管理流程

风险管理的主要内容包括：

在风险发生前尽量识别，降低项目实施过程中的不确定因素

在风险发生时启动应对措施，减轻负面影响

通过对风险进行跟踪监测为决策提供支持

5、问题管理流程

问题管理的内容主要包括：

项目进行中发现、鉴别、上报、分析问题，以及指定问题负责人

执行问题监控、跟踪和更新问题状态

对跨项目问题解决中对可能出现的争议和冲突进行协调和管理

6、沟通管理流程

沟通方式主要包括以下几种情况：

项目组内信息沟通

项目组间信息沟通

项目组同项目领导小组沟通

7、变更管理流程

变更管理主要目的是对项目范围、进度和交付物发生重大变更的有序控制。当项目组发生重大变更时首先需要对变更的影响和范围进行评估，并通过工程管理组协调相关项目组对变更影响进行评估。由实施管理部报项目领导小组审批确认后实施变更。

8、版本管理流程

版本管理分为项目组的版本管理和跨项目的版本管理。版本管理的主要工作包括：

建立跨项目软件版本和文档版本管理流程，协调各项目的开发进度，保证工程整体进度；

应用系统开发项目在开发过程中要进行软件版本发布，充分考虑项目之间软件版本的关联性，及时进行跨项目协调，保证整个信息系统生产环境的稳定运行。

9、结项管理流程

项目结项的前提是项目终验结束，由项目组提出结项申请，工程办审批通过后，项目组准备项目结项资料，并提交各职能组进行审核。根据各职能组的审核意见，补充、完善结项资料。

1.1.6.1.7.3. 分层设计编制实施管理标准规范，注重项目实用

依据我们过去大型项目实施经验，实施管理标准规范建设应分层次开展，注重实效。根据项目的实际情况和问题，应在实施管理规程、过程类流程规范的基础上，再补充制定一系列设计规范、管理规范、工作制度和规定，使实施管理标准规范更具有操作性。例如：

数据库设计规范；

代码开发规范；

软件测试规范；

版本发布规范；

数据交换、访问、接口规范；

系统安全性规范；

生产系统系统维护规范；

开发过程管理的若干规定及说明；

关于加强软件质量管理，将软件质量与绩效考核相关联的规定；

关于加班申请、加班晚餐及调休的相关规定；

开发文档管理办法等等。

1.1.6.2. 综合管理

项目整体管理包括在项目生命周期中协调所有其他实施管理知识领域所涉及的过程。它确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起，以成功地完成项目。项目整体管理主要包括项目计划的制定、项目计划执行、整体变更控制。

1.1.6.2.1. 项目计划的制定

项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制项目的文件。我单位项目计划的标准模板的目录如图所示。

 

图：项目计划模板图

在制定项目开发计划的同时，也要依据项目计划确定配置管理计划和质量保证计划。项目开发计划必须经过领导层的评审，认定其合理性，批准后项目组按照计划计划实施。

1.1.6.2.2. 项目计划的执行

项目计划的执行是指管理和运行项目计划中所规定的工作，在整体管理里项目计划和项目执行是不可分割的活动。

我单位的项目经理在项目计划的执行中采用了诸如MS Project的管理工具，能提高管理的效率，项目组成员通过每周的例会，汇报已完成的工作和发现的问题，便于项目经理全面掌握项目的情况以作出合理有效的决定。

配置管理员负责按照配置管理计划对项目的各种配置项进行配置以及版本管理，确保产品在软件生命周期中的完整性和可追溯性。配置管理活动包括标识配置项、建立各种基线、控制版本和变更、保证变更被适当的实施，使开发人员、测试人员、实施管理者、质量保证人员以及客户能方便的通过软件配置管理获得有用的信息。

质量管理员据质量保证计划定期或不定期的对项目的执行情况进行过程评审，对发现的问题进行跟踪，直到问题关闭为止。

1.1.6.2.3. 整体变更控制

变更的整体控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。

变更的流程为：变更提出人提出变更事项，项目经理和变更提出人统一意见后填写变更申请单，报项目领导层和客户进行审批，审批通过后由项目经理负责执行变更。

1.1.6.2.4. 高层管理者的支持

项目经理能否成功的领导项目，其中一个非常重要的因素，就是看他们从高层经理那里获得支持的程度。对于本项目，我单位给予了高度的重视，除了项目组的固定成员外，还有一定的资源作为后备力量，可以供项目进行调度。

1.1.6.2.5. 进度管理

由于本项目规模大，建设内容之间存在这样那样的内在联系，这就导致各项建设任务之间存在的复杂的依赖关系，如果在安排详细项目进度计划时缺乏整体考虑将导致整体工程延期等问题。

即使项目开始时编制了精美的计划，但在类似项目中往往院校对项目进度没有清晰直观的认识。

为解决这些与时间进度相关的种种问题，我们计划在项目实施中采用以下的进度管理方案。

1.1.6.2.5.1. 项目进度安排

采用科学合理的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。

在项目开始后，实施管理部将向院校提供详细、可行的实施方案，包括制定项目里程碑和进度计划（进度计划将细化到每个底层任务的工期不超过5个工作日），并做好项目实施的准备工作。

1.1.6.2.5.2. 项目进度跟踪

在项目的实施过程中，还要对项目的实施情况进行跟踪，确保项目的实施符合计划的要求。跟踪的方法可分为正规跟踪和非正规跟踪，正规跟踪就是定期召开项目进展情况汇报会、提交项目进展报告等，从而使项目利益相关者了解项目的执行情况。根据进展报告，与会者讨论项目遇到的问题，分析并找出问题的原因，研究、确定应对方案和预防措施，为控制项目提供依据。

非正规跟踪则是项目经理频繁地到项目现场，通过观察、与现场人员交谈、收集数据等方式了解情况，发现问题。在实施管理过程中，非正规跟踪比正规跟踪更加有效，原因是：

1、了解的情况真实、及时；

2、缩小了项目经理与现场成员之间的距离，使之关系更融洽，问题更易解决；

3、现场的执行人员更容易沟通；

4、项目经理更能亲身体会现场的工作气氛，掌握团队的士气；

5、更容易获取解决问题的答案；

项目任务进度的度量：首先把每项工作分解到工期在一周以内，每周末进行进度评估，我们采取工时提交原则，即提交工作任务的完成工时。

项目进度信息采集的方式：项目周报、项目例会、阶段性评审。

1、项目周报：就是项目实施小组每周向项目经理提交每周的工作汇报，包括存在问题；

2、项目例会：就是项目组定期举行工作会议，分析项目状态，落实下一步工作，其中包括对现有的问题进行讨论并解决；

3、阶段性评审：就是在项目的阶段最后，召开项目小组成员、项目领导小组会、外部项目质量保证等人员对项目的阶段工作进行评审，包括进度、交付物的质量、阶段里程碑、项目中的重大问题、实施风险、分析项目中的好的方法等。

1.1.6.2.5.3. 项目进度分析

挣值法：这种方法提供了三个数据来跟踪项目的执行情况：计划做什么、实际做什么、以及做完的工作花了多少费用。这种方法交计划需完成的工作同实际已完成的工作进行比较，确定项目在费用支出与时间进度方面是否符合原计划的要求，从而跟踪项目执行的好坏。

1.1.6.2.5.4. 项目进度控制

项目计划只是根据预测而对未来做出的安排，由于在编制计划时事先难以预见的问题很多，在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差，这就要求项目经理及其他管理人员对计划做出调整，消除与计划不符的偏差，以使预定目标按时和在预算范围内得以实现。

项目计划的控制就是要经常对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现"偏差"的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现。

按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：

1、项目总进度控制：项目领导小组会对项目中各里程碑事件的进度控制；

2、项目主进度控制：项目经理针对项目进度计划中的关键路径进行控制，保证总进度的如期完成；

3、项目详细进度控制：主要是业务组对各具体作业进度计划的控制。这是进度控制的基础，只有详细进度得到较强的控制才能保证主进度的按计划进行，最终保证项目总进度，使项目目标得以顺利实现。

进度控制的依据主要有：项目进度表、项目进展报告、变更请求等。

项目进度的控制方法如下：

1、把能力强的成员放在关键路径的工作上，把新手放在时差大，不重要的工作上；

2、赶工期，包括通过加班加点来缩短关键路径上单项任务的持续时间；调整关键路径上活动之间的逻辑关系，变FS为SS；分包等；

3、重新谈判，即与项目利益相关者讨论增加预算或者延长时间基线；

4、缩小项目范围，以便减少费用、节省时间；

5、投入更多的资源，看看可否增加人力、设备到工作中？这需要平衡费用与进度孰重孰轻；

6、接受替补方案，看看能否制定一个更省钱、更现实的方案；

7、寻求其他资源；

8、接受部分交付物，看看能否先接受部分交付物，使项目能继续进行；

9、提供奖金，看看能否提供奖金或其他激励措施，促使按时完成任务；

进度控制的结果包括：项目时间表更新、补救的行动、经验教训。

1.1.6.2.5.5. 里程碑控制

里程碑是项目中的重大事件或时间点，对里程碑点进行全面的评估，组织专业的评审，偏差控制，与项目初期的计划进行比较，及时发现和诊断项目在进度、质量方面的风险和问题。里程碑管理主要内容包括：

1、里程碑计划评审：实施管理组和其他职能组对项目初始阶段制定的里程碑计划进行评审，审核通过的里程碑计划需提交项目领导小组审批，对于重点项目还需局领导审批；

2、里程碑进度跟踪：实施管理组监控各项目里程碑进度，掌握项目整体进度情况，并对各项目里程碑的执行情况进行偏差分析，形成里程碑监控报告，并在工程例会向工程办领导汇报；

3、里程碑交付物评审：项目里程碑完成时，要组织项目里程碑交付物评审会，对项目里程碑交付物进行评审，重要项目里程碑交付物必须邀请外部专家进行外部评审；

4、里程碑总结评审：项目领导小组和各职能组在工程例会上，对项目前一阶段的管理工作及里程碑总结进行评审，对项目下阶段里程碑管理工作给予指导，并确定项目下一阶段的里程碑计划。

所有软件开发项目的主里程碑都应执行里程碑阶段评审，评审一定要以会议的形式，并且项目主管必须参加。一般由项目经理主持。

里程碑阶段评审应该达到以下目标：

1、评审项目本阶段发布的所有产品，评审的目的不是生成产品评审通过的评审记录，而是评审产品是否能实现项目目标；

2、评审项目的进度、成本、人力状态和技术状态；

3、评审项目的风险管理状态；

4、评审项目当前的和已规划的商业需求、客户需求、最终用户的需求是否能够满足。

里程碑评审的结论应该是项目已达到本阶段的目标。如果项目还没有达到阶段性目标，则应该制定相应措施来消除缺陷，并进行跟踪直至缺陷消除。里程碑评审应记录会议纪要，并记录缺陷修订措施，其中问题应该记录到问题跟踪表。

1.1.6.3. 范围管理

项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。

范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。以下所讨论的是其中比较重要的部分。

1.1.6.3.1. 范围定义及跟踪

管理好项目范围，要采用必要的技术和方法。

首先就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。

范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值。不可量化的目标（如：“客户的满意程度”）要承担很高的风险。

范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类等问题的清楚描述。

1.1.6.3.2. 范围变更管理

范围变更属于变更管理中的一种变更类型，范围变更管理的方法步骤可参见后文“变更管理”。

1.1.6.4. 实施风险

实施风险是实施管理中非常重要的一环，针对本项目可能发生的一系列不可控因素都有可能构成实施风险，从而导致项目的进度受到影响或者项目的质量受到影响。

数据采集风险

由于本项目需要进行数据采集的地点繁多，各个地点的信息化程度和配合程度的不同，可能导致数据采集过程中出现出具无法采集，其中可能是网络问题，可能是人员配合度的问题，这个时候我们要根据具体出现的问题采用不同的解决方案。如果是网络的问题，我们会根据先进行网络抢救，如果无法进行网络抢救的情况下，我单位会派相关实施人员进行数据采集目的地进行拜访，进行离线数据采集，利用光盘将需要采集的数据进行复制，最终上传到数据平台中。对于配合度低的地方，我们会与用户协商，让用户帮忙协调解决，并且我们把采集到的数据进行统计分析之后再送回数据采集源。以此来解决可能出现的数据采集风险。

疫情风险

对于疫情风险我单位会严格按照北京市的防疫等级标准进行检查，所有人员进行核酸检测，保证实施人员与用户单位 的安全。

实验验证环境施工风险

对于施工风险我单位会在施工前进行施工安全的教育培训，保证每一位施工人员在现场进行标准化的施工，确保不发生事故。施工安全教育培训包括：

1.坚决贯彻安全生产管理，坚持“安全第一，预防为主”的方针。

2.施工人员进入现场必须戴好安全帽系好下颚带。施工现场严禁吸烟、打闹。

3.必须遵守项目部的各项规章制度。严禁使用未成年工及未注册人员。

4.从事特种作业人员必须持证上岗，高处作业人员必须系好安全带。

5.在施工过程中要做到三不伤害。如：不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害。要做到自我保护的安.全意识，时时刻刻想着安全两字。

6.施工现场各种电器及脚手架、施工机械必须持有效上岗证，方可操作。

7.施工现场各种安全标志、消防器材等不经允许，不许随意挪动，需要改动的，须经批准，由专业人员做好防护后方可挪动。

8.在操作过程中做好文明施工，做到活完料净脚下清。剩于物品及垃圾装入口袋里运到指定地点。严禁从楼上往下扔任何杂物避免落物伤人。

9.其它培训内容。

实施风险是指在实施管理活动或事件中消极的、实施管理人员不希望的后果发生的潜在可能性。风险管理目标包括早期识别潜在问题；确定并采取适当的行动措施以防范这些问题的发生、确保风险及其防范措施得到持续的监控和评估。实施风险管理是对实施风险从识别到分析到应对措施的一个过程，包括制定风险管理计划、风险识别、风险分析、风险应对、风险跟踪与控制五个方面。如图所示。

 

图：实施风险管理流程图

项目在实施过程中会出现各种各样的风险，必须做到充分、有效识别风险，应对风险和控制风险，在项目实施之初必须制定风险预测和规避风险的对策。

当风险条件发生变化，风险涉及到其他项目，风险无法在本工程/项目范围内得到防范，它就成为了问题，将通过问题管理流程和变更管理流程解决，问题管理的目的是将负面影响降低至最低，并避免再度发生与这些故障和错误有关的事件。制定问题管理制度和流程，有效地识别问题并对问题进行连续的管理，包括：尽早识别问题，最小化问题对工程造成的影响；采用适当的方法或手段解决问题；确保问题和问题的解决能够得到连续的监控和评估。

问题管理的主要环节有：发现问题、登记问题、分析和分派问题、问题处理、问题提升、问题监控和报告、问题关闭等。

针对该项目的风险和问题管理，我单位将按照以下要求和工作思路执行：

1、我单位将对实施风险从识别到分析到应对措施提出完备的可行性方案；

2、我方将指定风险和问题负责人，制订和执行风险和问题分析计划，及时发现、处理项目执行过程中的风险和问题；

3、我方将定期汇总实施风险和问题，持续跟踪、监控和更新问题状态，直至风险和问题关闭，如果遇到难以解决的问题，将向院校及时汇报与沟通；

4、针对已出现的各类问题，我方将制定有针对性的问题管理流程，保证问题顺利解决；

5、我方将制定跨项目问题解决中对可能出现的争议和冲突进行协调和解决的方案。

1.1.6.4.1. 风险评估

1.1.6.4.1.1. 风险识别

对本工程的软件开发风险进行评估，首先就要对风险因素进行辨识。风险因素是指增加、减少损失或损害发生频率和大小的主、客观条件，包括转化条件和触发条件。风险因素是风险事件发生的潜在原因，分为造成损失或损害的内在或外部原因。如果消除了所有风险因素，则损失或损害就不会发生。因此，风险因素辨识是对软件开发过程中可能产生风险的因素所进行的归类和细化的工作。

在运用多种方法分析项目建设中可能存在的风险因素，并将其进行了整理和归类后，可以把项目的风险分为四大类，业务风险、技术风险、管理风险和外部风险，且细化为若干因素。

由于项目的一次性和特殊性，在风险判别中无法根据历史数据或资料对实施风险作出准确估计，只能靠专家或决策人员根据自身经验和知识对实施风险作出主观估计，特别是在项目立项论证或研制的初期阶段更是如此。为对实施风险进行准确判别，有必要规定统一的级别描述标准。各种风险的具体涵义如下：

1.1.6.4.1.1.1. 业务风险

保密业务变化可能产生的风险。主要包括业务流程的改变、表证单书的变化、监管对象的变化等。业务风险可能引发项目范围和需求的重大变更，演变成为项目进度和成本的风险。

1.1.6.4.1.1.2. 技术风险

技术风险主要包括技术目标过高，技术标准发生变化，复杂、高新技术或非常规方法应用等给项目建设带来的风险。通常定义为研制项目在规定时间内、在一定的经费保障条件下达不到战术技术指标要求的可能性，或者说研制计划的某个部分出现意想不到的结果从而对整个系统效能产生有害影响的可能性及后果。就技术风险而言，一般从技术的成熟性、复杂性及与其他项目的相关性三个方面来衡量风险事件的失败可能性大小，从技术性能、费用和进度三方面来考虑该类风险发生后果损失大小。技术风险的级别描述如图所示。

 

 图：技术风险级别

1.1.6.4.1.1.3. 管理风险

管理风险是指由于项目建设的管理职能与管理对象（如管理组织、领导素质、实施管理计划）等因素的状况及其可能的变化，给项目建设带来的风险。

管理风险内容较多，又可以进一步细分为组织及人员风险、进度风险、费用风险等。

1、组织及人员风险

组织风险主要包括由于组织内部成员对目标未达成一致，管理高层对项目不重视，资源配置不合理、工程参与人员知识与技能欠缺、项目协调机制不健全、团队合作精神不足、人员激励机制不当等因素导致建设队伍不稳定、职责不清、协同不畅，与其它项目存在资源冲突等。

主要的组织及人员风险的级别描述如图所示。

 

 图：组织及人员风险级别

2、进度风险

进度风险是指由于种种不确定性因素的存在而导致项目完工期拖延的风险。该风险主要取决于技术因素、计划合理性、资源充分性、项目人员经验等几个方面。进度风险的级别描述如图所示。

 

图：进行风险级别表

3、费用风险

费用风险是指由于项目任务要求不明确，或受技术和进度等因素的影响而可能给项目费用带来超支的可能性。该风险可从任务要求明确性、技术风险影响、进度风险影响、成本预算准确性、合同影响（略）五个因素出发进行估计。费用风险的级别描述如图所示。

 

 图：费用风险级别表

1.1.6.4.1.1.4. 外部风险

外部风险主要是指由于疫情等不可抗拒力、国际、国内的政治、经济技术的波动（如重大政策变化、战争、动乱等），或者由于自然界产生的灾害（如地震、洪水等）而可能给项目带来的风险。这类风险属于大环境下的自然风险，一般是致命的，几乎无法弥补的风险。这类风险往往属于“不可抗力”，一般不作为风险因素处理，而采用灾难防御措施。

1.1.6.4.1.2. 风险分析

尽早进行风险分析，能够减少项目实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的实施管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。

作为面对实施风险的有效手段，全面风险管理强调风险的事先分析与评价，风险因素分析是确定一个项目的风险范围，并将这些风险因素逐一列出以作为全面风险管理的对象。罗列风险因素通常要从多角度、多方位进行，形成对项目系统的全方位的透视。

从总体上可以将该项目的风险分为宏观和微观两部分，宏观方面的风险指针对该项目的特点而使项目的实施具有的风险，微观风险则指在软件开发过程中会出现的风险。风险因素的分析可以采用以下方法进行。

1.1.6.4.1.2.1. 宏观风险分析

从项目的整体规划上看，本项目作为一项大型的信息化工程建设项目，其具有的特点是：应用系统庞大，建设内容多；项目投资金额大，工程进度时间要求短。

由于项目的这些特点，使项目的建设存在以下风险性：

1、项目建设的统筹规划、协调实施方面的风险性

这一风险属于实施管理的风险，主要体现为制定合理的项目计划、预算项目成本、资源配置、质量管理及实施管理技术选择等方面，由于项目的规模巨大，建设内容多，建设内容存在交叉与关联，因此使项目建设的不确定性、复杂性并存，带来项目统筹规划、协调实施的风险性。

2、项目投资大而周期相对短造成的组织、实施方面的风险性

组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾。此系统的应用软件开发任务多、工作量大，而项目工期相对短，这造成了项目范围和时间的矛盾，因此给如何合理地组织人力与资源，制定可行的项目进度计划带来了困难，形成了项目实施的一定风险。

3、项目建设经验欠缺造成的实施风险性

造成这一风险的主要因素为项目规模大、涉及学科领域广，包括网络、硬件及应用软件领域，且部分建设内容欠缺先前案例及成功经验，使系统的建设无先例可循，需在建设中摸索，从而使项目的顺利实施在进度控制、技术实现等方面存在一定风险性。

4、项目受不可控因素影响产生的风险性

该项目受不可控因素的影响主要表现在以下几个方面：

（1）本系统建设是一项投资大、周期长、知识密集、高风险的系统工程，实施管理不到位，缺少足够的经验，不严格按信息化建设规律办事是等都有可能影响项目成功。

（2）系统建设过程中如若缺乏一种有效的监督管理机制，将致使许多工程项目在质量、进度、投资等方面都无法得到很好的保持协调和一致，出了问题就互相推诿，影响该项目目标的实现。

5、项目由于外部因素影响可能存在的风险性

项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中机构的变化，如机构合并、自然灾害等。这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大。

1.1.6.4.1.2.2. 微观风险分析

对于本项目的风险，我们具体分析如下：

1、按项目系统要素分析

这主要有四个方面的系统要素风险：

（1）项目环境要素风险，最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等；

（2）项目系统结构风险，如以项目单元为分析对象，在实施以及运行的过程中可能遇到的技术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加等各种障碍和异常情况等；

（3）项目的行为主体产生的风险，如承包商（供应商）技术及管理能力不足，不能保证安全质量，无法按时交工等产生的风险；实施管理者的能力、职业道德、公正性差等产生的风险；

（4）其他方面的风险，如外围主体（政府部门、相关单位）等产生的风险。

2、按风险对目标的影响分析

这是按照项目的目标系统结构进行分析的，它体现的是风险作用的结果，它包括以下几个方面的风险：

（1）工期风险，如造成局部的（工程活动、分项工程）或整个工程的工期延长，不能及时投产；

（2）费用风险，这包括财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少等；

（3）质量风险，这包括工程等不能通过验收，工程试生产不合格、经过评价工程质量未达到标准或要求；

（4）法律责任风险，可能因此被起诉或承担相关法律的或合同的责任。

3、按管理的过程和要素分析

这个分析包括极其复杂的内容，但也常常是分析风险责任的主要依据，它主要包括：

（1）高层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而造成项目总体目标设计的错误等；

（2）环境调查和预测的风险；

（3）决策风险，如错误的选择等；

（4）项目策划风险；

（5）技术设计风险；

（6）计划风险，如目标的错误理解，方案错误等；

（7）实施控制中的风险，如合同、供应、新技术新工艺、工程管理失误等方面的风险；

（8）运营管理的风险，如准备不足，无法正常运营。

1.1.6.4.1.3. 风险评估与量化

1.1.6.4.1.3.1. 风险评估

风险评估又称风险预测，常采用两种方法估价每种风险。一种是估计风险发生的可能性或概率，另一种是估计如果风险发生时所产生的后果。一般来讲，风险管理者要与项目计划人员、技术人员及其他管理人员一起执行四种风险活动：

1、建立一个标准（尺度），以反映风险发生的可能性。

2、描述风险的后果。

3、估计风险对项目和产品的影响。

4、确定风险的精确度，以免产生误解。

另外，要对每个风险的表现、范围、时间做出尽量准确的判断。对不同类型的风险采取不同的分析办法。

风险估计主要有最大可能原则、最大数学期望原则、最大效用数学期望原则、贝叶斯后验概率法等。

1、建立风险清单

风险清单是关键的风险预测管理工具，清单上列出了在任何时候碰到的风险名称、类别、概率及该风险所产生的影响。其中整体影响值可对四个风险因素（性能、支持、成本及进度）的影响类别求平均值（有时也采用加权平均值）。

一旦完成了风险表的内容，就可以根据概率及影响来进行综合考虑，风险影响和出现概率从风险管理的角度来看，它们各自起着不同的作用。如图所示。

 

图：风险发生概率图

一个具有高影响但低概率的风险因素不应当占用太多的风险管理时间 ，而具有中到高概率、高影响的风险和具有高概率及低影响的风险，就应该进行风险分析。

2、风险评估

在风险分析过程中，我们对风险进行评估时可以建立一个如下的四元数组：

 [ri , li, xi，yi]

其中，ri是风险，li 为风险出现的概率，xi 则表示风险损失大小，yi 则表示期望风险。

一种对风险评估的常用技术是定义风险的参照水准，对绝大多数软件项目来讲，风险因素——成本、性能、支持和进度就是典型的风险参照系。也就是说对成本超支、性能下降、支持困难、进度延迟都有一个导致项目终止的水平值。如果风险的组合所产生的问题超出了一个或多个参照水平值时，就终止该项目的工作，在项目分析中，风险水平参考值是由一系列的点构成的，每一个单独的点常称为参照点或临界点。如果某风险落在临界点上，可以利用性能分析、成本分析、质量分析等来判断该项目是否继续工作。如图所示。

 

图：实施风险影响图

 

但在实际工作中，参照点很少能构成一条光滑的曲线，大多数情况下，它是一个区域，而且是个易变的区域。因而在做风险评估时，尽量按以下步骤执行：

（1）定义项目的水平参照值

（2）找出每组[ri , li, xi，yi]与每个水平参照值间的关系

（3）估计一组临界点以定义项目的终止区域

（4）估计风险组合将如何影响风险水平参照值

（5）估计损失的大小

下图是风险分析表的一个例子，可以建立一个用风险、损失概率、损失大小和期望风险这样的风险评估表。如图所示。

 

 图：风险评估表

风险估价的例子中，一个理论项目已经识别了从1到20周期间的潜在的几个风险，风险发生的概率范围在5%到50%之间。在现实的项目中，可能会识别出比此表要多得多的风险。

损失的大小常常比概率更容易受到控制。在以上的例子中，可以很精确地估计出完全支持自动从主机更新数据的时间是20个月。根据管理层将在何时讨论项目建议书,可以知道项目不是在2月1日就是3月1日会被批准。如果假定会在2月1日批准，项目被批准的风险大小会比期望的长一些，也就是1个月时间。

如果损失的大小不容易直接估计出来，可以将损失分解为更小的部分，再对其进行评估，然后将各部分评估结果累加，形成一个合计评估值。例如，如果使用3种新编程工具，可以单独评估每种工具未达到预期效果的损失，然后再把损失加到一起，这要比总体评估容易多了。

3、评估损失的概率

评估损失的概率要比评估损失大小更具有主观性。这里有许多实践方法可以提高主观评估的准确度。有以下方法：

由最熟悉系统的人评估每个风险的发生概率，然后保留一份风险评估审核文件。

使用Delphi法或少数服从多数的方法。使用Delphi法，必须要求每个人对每个风险进行独立地评估，然后讨论（口头或纸上）每个评估的合理性，特别是最高和最低的那个。一轮轮讨论，直到达成共识。使用“形容词标准”。首先让每个人用表示可能性的形容词短语选择风险的级别，如非常可能、很可能、可能、或许、不太可能、不可能、和根本不可能。然后把可能性的评估转换为数量化的评估。

4、整个项目超限和缓冲

实际上，上图中表示的期望风险的计算数值来源于一个被称为“期望值”的统计术语。设计欠佳引起的风险如果真正发生将花费15周的时间。既然它不是100%地会发生，当然不能预计损失15周时间。但它也不是没有可能发生，所以也不应指望不会发生损失。统计学认为，预计损失的数量是概率乘以损失大小，即15%乘以15周。因此，在这个例子中，预计的是损失2.25周。由于只是谈论计划风险，可以累加所有的风险暴露量来得到项目的全部可预料超标值。这个项目可预料的超标值是12.8到13.2周，这就是如果不做任何风险管理的话有可能超过计划的周数。

超出预期值的大小为整个实施风险控制级别的确定提供了依据。如果例子中的项目是个25周的项目，超出预期值的12.8到13.2周就很明显需要进行风险管理了。

1.1.6.4.1.3.2. 风险量化管理

对每项风险发生的概率和对项目和有关业务的影响进行量化。对于每项风险要划分优先级，这要按照概率和影响的等级，并清楚的标明低、中、高的优先级。

1、风险概率

度量风险发生概率的评分体系如图所示。

 

 图：风险概率评分体系

2、风险影响。如图所示

 

图：风险影响表

3、风险优先级

通过识别风险发生的概率以及它对项目的影响，确定每项风险的优先级。一旦分配了概率和影响，优先级的评分将按照以下的方式计算出：

优先级等于概率和影响的平均值

优先级 ＝ (概率＋影响)/ 2

优先级的等级是基于计算得出的优先级的得分。使用如下的方法确定等级。如图所示。

 

图：风险优先级

完成的结果示例如图所示。

 

图：风险评分结果

注：也可以以颜色码表示以上最终的等级，最高级的风险需要最大的关注。

1.1.6.4.2. 控制方案

1.1.6.4.2.1. 风险管理与控制

1.1.6.4.2.1.1. 风险管理策略

风险管理策略就是辅助项目组建立处理实施风险的策略。软件项目、是一个高风险的活动，如果项目采取积极的风险管理策略，就可以避免或降低许多风险，反之，就有可能使项目处于瘫痪状态。一般来讲，一个较好的风险管理策略应满足以下要求：

1、在实施管理中规划风险管理，尽量避免风险；

2、指定风险管理者，监控风险因素；

3、建立风险清单及风险管理计划；

4、建立风险反馈渠道。

1.1.6.4.2.1.2. 风险控制策略

1、风险分配

实施风险必须在项目参加者（包括投资者、院校、实施管理者、承包商、供应商等）之间进行合理的分配，从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方面的积极性。

项目参与各方如果都不承担任何风险，则他也就没有任何责任，当然也就没有控制的积极性，就不可能搞好工作。因此只有让各方承担相应的风险责任，通过风险的分配以加强责任心和积极性，达到能更好地计划与控制。其有效的做法应为合同管理的机制到位，并面向各个承包商和参与方的工程合同，应站在工程总体的高度上进行控制和实施，公平合理，责、权、利平衡。

2、风险对策

任何项目都存在不同的风险，风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，这应把它列入计划中的一部分，只有在项目的运营过程中，对产生的不同风险采取相应的风险对策，才能进行良好的风险控制，尽可能地减小风险可能产生的危害，以确保效益。

通常的风险对策为：

采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。如选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，进行预先的技术模拟试验，采用可靠的保护和安全措施。对管理的项目选派得力的技术和管理人员，采取有效的管理组织形式，并在实施的过程中实行严密的控制，加强计划工作，抓紧阶段控制和中间决策等。

3、实施中的全面风险控制

工程实施中的风险控制贯穿于项目控制（进度、成本、质量、合同控制等）的全过程中，是项目控制中不可或缺的重要环节，也影响项目实施的最终结果。

加强风险的预控和预警工作。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，以对抗可能发生的风险。

在风险发生时，及时采取措施以控制风险的影响，这是降低损失，防范风险的有效办法。

在风险状态下，依然必须保证工程的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止工程中断和成本超支，唯有如此才能有机会对已发生和还可能发生的风险进行良好的控制，并争取获得风险的赔偿，如向保险单位、风险责任者提出索赔，以尽可能地减少风险的损失。

1.1.6.4.2.1.3. 风险管理控制内容

针对本项目可以采用制定有效的实施风险管理方案的方法规避风险。风险方案应包括以下内容：编制风险管理计划、风险识别、风险量化、风险处理和风险监控，如图所示：

 

图：风险方案内容

风险管理将由项目承建方项目经理和咨询专家根据风险管理计划进行控制和总结，并定期向项目的领导层报告项目的进展情况，并使项目院校方对实施风险和解决办法有全面的了解。

1、风险管理计划

风险管理计划是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。一般由项目经理采取召开会议的方式来制定风险管理计划，参加会议的人员可以为项目队伍的负责人、项目单位负责人以及有关项目单位的人员等。

2、风险识别

风险识别包括确定可能对项目造成影响的风险，并且把每一风险的特性编制成文档，风险识别不是一次性活动，必须在整个项目过程中经常进行。

风险识别主要根据产品描述、工作分解结构（WBS）、人员配备计划等内容，利用检查表、绘制流程图、访问调查等方法，识别出风险来源、潜在风险事件、风险征兆等，并将结果书面形式显示。

3、风险量化

风险量化就是根据识别的实施风险，确定风险的大小，并确定那些风险需要制定风险应对措施。

风险量化的方法有：预计货币值、统计和、模拟、决策树、专家评定等，其中使用比较多的是预计货币值方法。

所谓预计货币值就是风险事件的概率与风险事件的价值的乘积。对于风险预计货币值高的风险因素，需要制定详细的风险应对措施。

4、风险处理

风险处理就是根据风险量化的结果，制定风险应对措施。应对威胁通常采用以下四种处理措施：缓解、转移、规避和接受。

（1）缓解减轻风险

风险缓解是降低风险事件发生的概率或降低风险所造成的损失。很多时候，项目进行时，为了达到某些目的，而不得不进行某些事件。而这些事件可能带有风险的。但是同时如果进行另外一些没有风险或者风险相对来说小点的事件却可以得到同样的效果的话，那么我们就可以用没风险或少风险的事件代替大风险的。那样我们就能减轻风险发生的几率或概率。这样就能让项目受到风险影响的几率减低。

（2）转移分担风险

风险转移是转移风险的后果给第三方，通过合同的约定，由保证策略或者供应商担保。

在大型工程项目中通常采用风险分配的方法，使实施风险在项目参加者（包括投资者、院校、实施管理者、承包商、供应商等）之间进行合理的分配，只有每个参加者都有一定的风险责任，才有可能对实施管理和控制的积极性和创造性，只有合理的分配风险才能调动各方面的积极性，才能有项目的高效益。其有效的做法应为合同管理的机制到位，并面向各个承包商和参与方的工程合同，应站在工程总体的高度上进行控制和实施，公平合理，责、权、利平衡。

合理分配风险要依照以下几个原则进行：一是风险的责任和权力应是平衡的。有承担风险的责任，也要给承担者以控制和处理的权力，但如果已有某些权力，则同样也要承担相应的风险责任；二是风险与机会尽可能对等，对于风险的承担者应该同时享受风险控制获得的收益和机会收益，也只有这样才能使参与者勇于去承担风险；三是承担的可能性和合理性，承担者应该拥有预测、计划、控制的条件和可能性，有迅速采取控制风险措施的时间、信息等条件，只有这样，参与者才能理性地承担风险。

（3）避免风险

风险规避是指当风险潜在威胁的可能性极大，并会带来严重的后果，无法转移又不能承受时，通过改变项目规划来规避风险。通常会通过修改项目目标、项目范围、项目进度、项目技术路线等方式来消除风险或产生风险的条件，从而回避风险的威胁。例如，对于软件项目开发过程中存在的技术风险，我们可以采用成熟的技术，团队成员熟悉的技术或迭代式的开发过程等方法来规避风险；对于实施管理风险我们可以采用成熟的实施管理方法和策略来规避不成熟的实施管理带来的风险；对于进度风险我们可以采用增量式的开发来规避项目或产品延迟上线的风险；对于软件项目需求不确定的风险我们可以采用的原型法来规避风险。

（4）接受风险

风险接受是指主动将风险事件的不利后果承担下来，这种后果通常主要反映在实施周期、成本费用的有限增加上，以牺牲项目收益而不影响项目整体。因为风险是不可能百分百的避免的，并且在某种情况下，它是必然的会发生的。所以我们要做好接受其带来的后果的准备。

1、风险监控

所谓风险控制就是跟踪已识别的风险，监视新的风险，保证风险计划的执行，并评估这些计划对见地风险的有效性。在风险控制的过程中，对已经预知且确实发生的风险，应按照预先制定的风险应对措施执行风险控制，对于未能预计但确实发生的风险，应把风险的事件和采取的措施记录下来，形成新的风险执行计划。

监控风险即监视项目产品、以及上线过程的进展和项目环境的变化，通过核查项目进展的效果与计划的差异来改善项目的实施。一般情况下，随着时间的推移，有关实施风险的信息会逐渐增多，风险的不确定性会逐渐降低，但风险监视工作也随信息量的增大而日渐复杂。我们一般可采取项目的审核检查的方式，通过各实施阶段的目标、计划、实际效果的对比、分析，寻找问题的根源，提出解决问题的方法。

1.1.6.4.2.2. 本实施风险分析及应对措施

该项目是一项结构复杂、业务功能强、各层级涉及面广的信息系统集成和建设的工程，为确保项目按期完成、达到预期政务目标，使系统真正发挥作用，必须做到在项目真正实施前就能预测到该项目可能遇到的各种风险，并准备好实施风险的控制方法，才有可能做到万无一失并最终确保本项目的建设成功。

业务风险及应对

业务风险是指由于行政法规的改变而导致业务流程、规则、表单相关的业务需求发生变化，从而导致相应的应用系统的适应性风险。

本项目主要业务风险分析及应对措施参见如表所示。

表：业务风险分析及应对措施表

风险名称	风险描述	概率	影响	应对措施
行政法规的改变引起的需求调整	因行政法规的改变导致业务流程、规则、表单相关的业务需求发生变化	高	中	在系统设计策略和系统架构设计中把系统的可扩展性放在重要地位。主要措施包括： 1、业务需求建模工作一定要在保密业务流程优化的基础上进行。对保密业务需求进行提炼，分析归纳出具有共性特征的基础系统功能和具有个性特征的专项系统功能，以此作为保密业务组件设计的基础。 2、系统设计方面，采取组件化、搭“积木”策略。对业务需求进行全面统一的分析，对数据和功能进行统一的分层规划，将整个系统划分为不同层次的功能“积木”，充分适应扩充发展的需要。 3、技术实现方面，引入工作流引擎技术，实现流程可配置；引入规则引擎技术，实现规则可配置；引入智能表单技术，实现表单，校验规则可配置；采用模块化、组件化设计，将易变化，有差异的业务需求的设计实现局限于模块、组件内；引入设计模式（design pattern）技术。 采用以上设计的智慧教室能够较快适应业务需要，通过系统配置和相应功能组件的组合和调整，能够迅速的满足新的业务需求。

 

1.1.6.4.2.2.1. 技术风险及应对

本项目要开发建设全国性的保密业务系统，在系统性能、可靠性、安全性、与现有系统的衔接等方面都存在许多技术风险。

本项目主要技术风险分析及应对措施参见如表所示。

表：技术风险分析及应对措施表

风险名称	风险描述	概率	影响	应对措施
安全性风险	系统安全性风险较高。	中	高	信息安全设计不只是应用层面的安全设计，通过对分级保护要求的整合分析，结合业界成熟的信息安全体系建设理论，需要从物理安全、网络安全、主机安全、应用安全、数据安全及备份恢复以及安全管理制度、安全管理结构、人员安全管理、系统建设管理、系统运维管理安全设计。 本系统运行的各主机和服务器统一安装符合安全要求的操作系统；统一认证系统实现应用平台用户的统一认证服务；统一授权管理系统实现应用平台中强制资源的统一管理，为每个系统资源和用户分配一个唯一的标记和安全级，并与安全操作系统定期同步。
布署风险	运行环境和产品开发环境差异，尤其是安全设备配置差异等原因造成布署困难。	低	低	尽量保证开发时使用与最终布署环境基本相同，如果布署环境硬件条件过高则应事先与厂商了解硬件相关特性，确保布署可能性。

 

1.1.6.4.2.2.2. 管理风险及应对

本项目参与人员多，建设要求高，开发建设工期较短，实施范围大，对实施管理提出了很高的要求。

本项目主要管理风险分析及应对措施参见如表所示。

表：管理风险分析及应对措施表

风险名称	风险描述	概率	影响	应对措施
实施管理风险	本项目建设规模庞大，工作任务繁多，时间周期长而开发时间紧，参与人员多，很容易出现因为个人能力问题、沟通交流问题、多任务并行问题等造成的矛盾和混乱。	中	中	实施管理方面风险的主要应对措施有： 1、项目准备阶段由甲乙双方制订统一的管理标准、流程和规范，一经确认后双方都应该严格遵循。 2、借鉴行业实施管理实践的经验，合理估算任务工作量，明确任务间依赖关系和先后顺序，突出关键项目，进一步分解项目工作任务，使每个里程碑阶段均有工作量估算、时间进度、合适的资源、以及可操作、可管理和可检查的交付物。 3、根据工作需要为工程决策层和管理层人员举办实施管理培训班，分级确定专职项目负责人并充分授权。切实加强对保密系统内部技术人员的知识转移。 4、项目承担者需要经常与院校方实施管理者进行沟通，同时要注意工作细节，有隐患时应主动提示院校，增强院校的信任度，确保院校的必要协调力度。
进度风险	不能在预期的时间范围内完成任务。	中	中	1、设计合理、紧凑、可行的项目实施计划，充分评估工作任务的工作量，评估工作任务之间前后依赖关系，评估完成任务需要的资源数量和素质，评估任务工作需要时间，评估项目组内可用资源的技能的满足程度，评估资源的差距和采取的必要措施，评估项目实施过程中存在的风险、风险的概率及应对措施，评估公司实施管理力度和组织文化对项目实施过程影响；评估院校参与项目的方式、人员素质、组织文化，评估院校领带对项目的重视程度以相关单位的参与程度、成本要求质量要求、进度要求等等，综合考虑评估后的结果，在平衡各方面因素后，制定相应的应急措施，在此基础上制定项目实施计划，在项目计划制定后取得项目组内和院校的认可，并在双方进行宣贯得到双方的认可。 2、尽量将项目切块，分清轻重缓急，要确保关键任务按期实现，核心系统稳定准确，其它部分可以随后实现。 3、由于需求变化的不可控性，项目超期不能结束的情况较多，因此需要严格控制实施方的计划，强化管理，根据实际情况采取并行实施或加班等方式保证领导要求或文件规定的上线工期，将一些不可见的隐蔽工作放在上线后实施。
成本风险	项目投入超出预算范围	中	低	一方面要分析和控制好需求，另一方面要优化开发方式或创新管理，尽量减低人工成本。如果确因客观原因造成超预算，应与院校协商，在充分取得客户谅解的情况下可考虑从其它经费中协调，或我方从保密信息化的战略目标出发接受此风险。
运维管理风险	运维管理风险主要有：系统稳定性风险；运维服务规模压力风险；规范性与及时性的风险；复杂性与规模性的风险；运维服务组织保障风险	中	中	主要应对措施包括： 1、加强服务管理，细分业务服务，完善针对性保障； 2、加强服务可用性、可持续性与能力管理体系建设； 3、加强业务系统的可维护性体系设计，可有效分解运维压力； 4、建立完善访问管理、请求实现、事故管理和事件管理体系； 5、建立完善的组织保障体系。

 

1.1.6.4.2.2.3. 外部风险及应对

本项目可能遇到的外部风险主要有政治、经济技术的波动、自然灾害（如地震、洪水等）或者重大电信故障等可能给项目带来的风险。

这类风险往往属于大环境下的 “不可抗力”，采用设立异地容灾中心的方法，来确保信息安全。

1.1.6.4.2.3. 问题管理流程

当风险条件发生变化，风险涉及到其他项目，风险无法在本工程/项目范围内得到防范，它就成为了问题，将通过问题管理流程和变更管理流程解决。

问题管理的目的是将负面影响降低至最低，并避免再度发生与这些故障和错误有关的事件。

问题管理的主要流程环节有：发现问题、登记问题、分析和分派问题、问题处理、问题提升、问题监控和报告、问题关闭等。

1.1.6.4.2.3.1. 问题管理角色与职责

参与问题管理的角色与职责，概要描述如图所示。

 

 图：问题管理角色与职责表

如果遇到项目组内无法解决的重大问题，将提升到项目领导小组，此时项目领导小组也将参与问题的解决和管理。

1.1.6.4.2.3.2. 问题管理流程

问题管理流程包括发现问题、登记问题、分析和分派问题、问题处理、问题提升、问题监控和报告、问题关闭七个步骤，如图所示。

 

图：问题管理流程图

与项目相关的所有人员都有责任发现问题，并向小组负责人、项目组长或项目经理汇报；项目组长或项目经理负责确认问题的成立。典型的问题包括：范围变更、交付成果改变、交付物未达到预定要求、缺乏合适的资源、进度推迟等等。

经过确认的问题将在《问题与缺陷列表》中进行登记，主要登记内容包括：问题编号、问题影响程度、问题类别、问题解决期限、问题状态等。

项目组负责人或项目经理将对问题进行分析和协调，以确定问题的严重程度和优先级。根据问题对项目的影响程度，可将其划分为关键、高、中、低四个优先级：

1、关键级：对项目有关键性影响，影响到大量用户或者影响其它项目，影响到核心业务能力；

2、高级：受影响用户增加，将来可能影响多个项目或系统；

3、中级：受影响的用户有限，影响局部系统，无重大负面影响；

4、低级：影响很小或无影响，信息提供/交流方面的问题。

问题处理根据其严重程度可以分两个阶段处理：

问题处理流程第一阶段如图所示。

 

图：问题处理第一阶段

 

问题处理流程第二阶段如图所示。

 

图：问题处理流程第二阶段

问题处理过程中的文档处理流程如图所示。

 

图：问题处理过程中的文档处理流程

1.1.6.4.2.3.3. 问题管理活动

1、问题发现与报告

（1）SQA人员将所发现问题记录在《SQA不符合问题报告》中。项目组长填写确认内容并记录在《问题与缺陷列表》。

（2）评审活动提出的问题记录在《评审报告》中。项目组长将问题记录在《问题与缺陷列表》。

（3）工作产品的审查和项目组成员日常工作中提出问题记录在《工作产品检查单》等。项目组长将问题记录在《问题与缺陷列表》。

对于一般问题由组长安排人员处理，并关闭在《问题与缺陷列表》和相应文档中。

对于严重问题由项目组长填写《问题报告》。

2、问题分析评审和制定解决方案

（1）项目组长负责将问题纳入《问题与缺陷列表》。

（2）依据《评审规程》对提出的问题进行评审，评审结果记录在《问题报告》评审栏中。

因评审发现的问题而触发进入问题处理规程的不必进行再次评审，仅在《问题报告》中记录评审报告文档编号作为追溯信息。

问题处理人员提出问题详细解决方案。

当所提出的问题引起重要配置项的变更时，启动变更控制过程。依据《变更控制规程》进行变更控制管理。

（3）SQA提出的问题，由项目组长填写《问题报告》，同样依据《评审规程》对提出的问题进行评审，评审结论记录在《问题报告》评审栏中。

SQA与项目组长就解决方案如果达成一致，交付执行人员。如果达不成一致，SQA汇报高层，申请协调解决。高层经理与SQA和项目组长一起协调，由高层经理做最终决定。

当问题处理方案涉及挂起时，报告项目组长，由高层经理与SQA和项目组长一起协调，由高层经理做最终决定。

（4）约定审核人（进行技术审核）。

3、解决问题

问题处理人员执行解决方案。

项目组长监督解决问题的处理过程。

解决问题过程中，如果引起重要配置项变更时，启动变更控制过程。依据《变更控制规程》进行变更控制管理。

如果问题已经相对严重，威胁到项目和工程的成功，而在本项目授权范围内又无法解决，需要更高层管理者决策时，就将提升问题。问题可能被提升到项目领导小组层面解决。

4、问题解决状态审核

约定的审核人员对执行结果进行审核。

将执行审核结果告别项目组长，并将信息填入《问题报告》。

由审核人员，根据问题解决方案，审核问题是否被解决：

（1）如果正常解决，问题关闭。

（2）如果未解决或未正常解决，报告项目组长，由高层经理与SQA和项目组长一起协调，由高层经理做最终决定。

（3）如果未解决，可另寻解决方案重做的，报告项目组长，重新进入问题解决流程。

高层经理对于提出的问题，做出最终的处理决定：

（1）问题必须解决，转入问题处理流程。

（2）问题不处理、挂起，将问题关闭。

5、问题关闭

项目组长将问题关闭信息填入《问题报告》和《问题与缺陷列表》。

1.1.6.4.2.4. 需求（变更）管理

需求是整个项目的设计开发和实现入口，对于需求的管理是非常有必要的。需求管理指识别、分析、建立客户需求，监控需求的状态，控制需求的变更过程，进行客户需求的追溯等活动。

1.1.6.4.2.4.1. 需求管理的主要活动

需求管理为项目在需求方面建立和维护与客户的共识，并将所建立的客户需求作为估算、策划、实施和管理项目的基础；控制管理需求及其变更，使项目开发计划、工作产品和活动与客户需求保持一致；进行客户需求的追溯，可改善产品质量、降低维护成本、实现重用。需求管理的活动贯穿项目的整个生命周期。

需求管理强调：

控制对需求基线的变动。

保持项目计划与需求一致。

控制单个需求和需求文档的版本情况。

管理需求和联系链之间的联系或管理单个需求和其它项目可交付物之间的依赖关系。

跟踪基线中需求的状态。

需求管理的主要活动包括变更控制、版本控制、需求跟踪等几个方面，如图所示。

 

图：需求管理活动图

1.1.6.4.2.4.2. 需求变更控制

当院校提出新需求或有新的政策法规、管理制度下达时，要对已有需求进行需求变更。

1.1.6.4.2.4.2.1. 目的

修改“原需求文档”中不正确的内容，产生新的需求文档。

控制需求文档的变更，防止发生混乱。

1.1.6.4.2.4.2.2. 启动准则

项目组一方（来自开发方或院校）提出变更“原需求文档”的申请（一般是新需求或新政策下达后）。

1.1.6.4.2.4.2.3. 主要步骤

1、提交需求变更申请

根据项目具体需要，或来自客户的需求变更，由项目组长根据具体项目情况，组织填写软件需求变更申请。

2、需求变更评审与审批

标识相关需求变更；

评估变更的后果、影响和风险；

制定变更计划；

批准变更评审报告。

3、软件需求变更执行

根据变更计划执行需求变更。

4、需求变更追踪

制定新的项目计划（包括开发计划、质量保证计划和配置管理计划）或项目周计划；

填写项目状态周报；

更新和维护需求跟踪矩阵；

填写项目需求变更列表。

1.1.6.4.2.4.2.4. 变更管理的控制流程

变更控制流程如图所示。

 

图：变成控制流程

变更申请单模版参考。如图所示。

 

图：变更申请单模版

1.1.6.4.2.4.3. 需求版本控制

版本控制是需求管理中必不可少的功能，特别是在多人协作的团队中，版本控制工具可以提高效率，消除很多由于版本带来的问题。

通过需求管理工具，可以记录需求变化的每一个版本，可以根据实际的业务流程需要定制版本自动变化的规则，定制为当需求文档发生变化、需求负责人、状态发生变化、或需求的某些重要字段发生变化，就自动记录需求的一个版本，需求管理工具不仅可以记录需求的版本，还可以恢复到需求的任何一个版本，这极大的方便了需求管理者的工作。

1.1.6.4.2.4.4. 需求跟踪

项目组通过《需求跟踪矩阵》建立各个开发阶段各个需求点之间的连接链。

1、分析阶段的需求跟踪

软件工程组在《需求跟踪矩阵》中建立业务需求和软件需求的对应关系，将已经完成需求分析的业务需求状态标识为“R”， 未完成需求分析的业务需求状态标识为“UR”。

2、设计阶段的需求跟踪

软件工程组在《需求跟踪矩阵》中建立软件需求和设计项的对应关系，将已经完成设计的需求状态标识为“D”， 未完成设计的需求状态标识为“UD”。

3、编码阶段的需求跟踪

软件工程组在《需求跟踪矩阵》中建立设计项和代码项的对应关系，将已经完成编码（通过自测）设计状态标识为“C”， 未完成编码（通过自测）的设计状态标识为“UC”。

4、单元测试阶段的需求跟踪

测试组在《需求跟踪矩阵》中建立代码项和单元测试用例的对应关系，将通过单元测试的代码项状态标识为“U”， 未通过单元测试的代码项状态标识为“UU”，并更新测试文档。

5、集成测试阶段的需求跟踪

测试组在《需求跟踪矩阵》中建立设计项和集成测试用例的对应关系，将通过集成测试的设计项状态标识为“I”， 未通过集成测试的设计项状态标识为“UI”，并更新测试文档。

6、系统测试阶段的需求跟踪

测试组在《需求跟踪矩阵》中建立软件需求项和系统测试用例的对应关系，将通过系统测试的软件需求项状态标识为“S”， 未通过系统测试的软件需求项状态标识为“US”，并更新测试文档。

7、发布阶段的需求跟踪

软件工程组对需求和验证项的对应关系进行维护。

1.1.6.4.2.4.5. 需求管理输出文档记录

《需求跟踪矩阵》

《需求变更申请表》

《需求变更评审报告》

《需求变更状态跟踪表》

《软件需求规格说明书》

《需求管理过程检查表》

1.1.6.5. 实施质量

1.1.6.5.1. 公司质量管理体系

我单位质量管理体系是公司在执行ISO9001版质量管理体系及软件能力成熟度CMMI的基础上，深入理解和比较CMMI与ISO9001的异同，充分结合公司业务的特点，保证ISO9001在业务上能充分利用和借鉴已有的CMMI的工作成果，保证ISO9001在公司业务上与CMMI的24个关键过程域的程序文件相互融合，保证两者在术语、称谓、文档和记录等方面的兼容，打破模型和理论界限，使两者共同为公司的质量管理服务。公司各级领导和相关部门通过对体系文件的编写、评审、试运行，修改、再评审、再修改，到正式运行，持续改进组织过程等系统的工作，形成了独具特色、切实可行的我单位质量管理体系-即ISO9001与CMMI完美结合的质量管理体系。

1.1.6.5.2. 项目质量管理

项目质量管理是为确保项目达到其质量目标所需要实施的一系列过程。包括质量规划、质量控制和质量保证等。

1.1.6.5.2.1. 本项目质量保证目标

1、遵循成熟的管理过程执行本项目；

2、确保交付的软件及其文档质量达到行业标准；

3、确保交付的软件及其文档经过内部审查和评审；

4、软件系统开发文档和软件系统使用帮助文档要求具有完整性、一致性和方便性；

5、确保各实施过程经用户参与和检验；

6、最终实现客户满意。

1.1.6.5.2.2. 本项目质量保证角色与职责

 

图：保证项目质量角色的职责

1.1.6.5.2.3. 质量保证措施

1、资深的质量经理与质保组

针对本项目，将派遣资深的质量经理参与质量保证组（简称SQA组）。SQA组负责确保项目遵守质量保证体系的标准要求，确保遵循项目计划书中描述的要求，确保交付的软件及其文档以及非交付的软件在需求、设计及管理等诸多方面的质量。

2、全程参与的质量经理

质量经理，即质量保证组组长，监控项目成员的软件活动，并对软件产品与可适用的标准、过程和软件开发计划的符合性进行评价，为双方项目领导小组监控项目的软件生产提供适当的可视性。

3、合理的质量控制流程

质量经理负责对项目进行监控与分析，将结果报告给由双方高层人员组成的项目领导小组。项目经理批准发布给用户的所有文档和软件，必须得到质量经理的复核和批准。

4、质量管理规范

质量经理的工作依据为行业标准、院校约定的管理规范和公司的管理规范，工作方式为编制质量保证计划、过程和产品检查、评审和审计、问题上报等。

1.1.6.5.2.4. 质量保证流程

在项目具体开展过程中，项目组及相关人员将严格按质量管理体系要求的工作流程执行，其中，涉及实施管理控制的环节主要有三个，一个是以项目经理为主的“项目跟踪与监控工作流程”，一个是以配置管理员（CM）为主的“配置管理工作流程”，一个是以质量保证员（QA）为主的“质量保证工作流程”。具体执行流程分别描述如下。

1、项目跟踪与监控工作流程。如图所示。

 

图：项目跟踪与监控工作流程图

2、配置管理工作流程。如图所示。

 

图：配置管理工作流程图

3、质量保证工作流程。如图所示。

 

图：质量保证工作流程图

1.1.6.5.2.5. 本项目质量保证计划的编制实施

1、参与协助项目计划编制

在编制项目质量保证计划之前，项目质量保证人员应该参与协助项目计划的编制，以明确项目阶段、过程、活动、产出物，及其依据的标准规范。

协助项目过程定义

（1）提供公司级的过程裁减指导书；

（2）质量保证员配合项目经理根据已定义的项目生命周期阶段，帮助裁减项目过程定义，选择和确认该项目所需要的活动，每个活动的产出物；

（3）经过双方领导审批通过。

协助项目计划的编写

（1）提供总体项目计划标准模板，并提供指导和解释；

（2）帮助设立项目所能达到的目标；

（3）根据裁减说明进行裁减确定项目计划所包含的内容；

（4）共同协商项目所需的不同类型的项目计划（比如阶段计划、专题计划、项目工作规范）。

2、质量保证计划编写与确认

（1）质量保证员根据项目总体计划和质量保证指导书编制质量保证计划，质量保证计划按照标准模板编写，主要包括：质量保证活动安排（项目过程检查、项目工作产品检查内容）、进度计划；

（2）由项目经理、项目总监、项目组成员对质量保证计划进行评审；

（3）项目经理对质量保证计划进行确认，并且纳入项目的配置管理。

质量保证计划的编制的依据主要包括如下几个方面：

质量方针：在公司大的质量方针的基础上，针对每个项目的特点及需求，我单位为每个项目都确立了该项目质量目标，列入项目质量保证计划，要求所有项目的参与者清楚地明白最终执行结果所需要达到的标准是什么。

范围说明：明确项目的各项内容和执行结果，确保参与项目的各个小组明确各自的责任和范围分工，保证各个小组之间的接口平滑、流畅，使项目能按计划顺利完成，并作为项目决策的文档基础。

产品描述：在产品描述中包含了可能影响到质量保证计划编制的所有技术要点和其他需注意事项的详细内容。

标准和规则：包括所有项目在执行过程中可能涉及到的标准和规范。即包括技术标准和规范，同时也包括了工作规范。

其他过程输入：除了范围说明和产品说明，我单位的质量保证计划在编制的过程中也包含了其他应用领域的过程中可能影响项目的标准和规则。

3、质量保证计划的实施与调整

质量保证计划的实施：

（1）审批后的质量保证计划纳入项目的文件管理；

（2）项目经理以会议或发放文件等方式，确保项目组的每个成员都能正确理解本项目的质量保证计划。并督促其严格执行，进行必要的检查；

（3）质量保证组对项目的质量过程进行监控。

质量保证计划的调整：

（1）用户需求发生变更或项目实施情况发生变化时，可能对质量保证计划的相应部分作出调整；

（2）当质量保证计划需要调整时，由项目经理填写质量保证计划调整申请表，原审批人（包括SQA组长）批准后由项目经理传达到项目组的每个有关人员。

1.1.6.5.2.6. 本项目过程和产品的检查与评审

1、项目过程和产品检查活动

在项目的进行中，由技术专家顾问，实施管理部和质量控制人员组成专门的质量控制小组，不定时的对项目在技术和管理方面进行抽查，并将考核直接上报给公司的最高管理层，统筹管理，保证项目能高标准的满足用户需求。

（1）产出物检查

包括但不限于：

项目总体计划检查（准备阶段，正式评审）；

项目过程裁剪表检查；

需求规格说明书检查（需求阶段，正式评审）；

概要设计说明书检查；

详细设计说明书检查（设计阶段，正式评审）；

代码检查；

测试环境检查；

招标人测试环境测试工作计划检查（测试阶段，正式评审）；

试运行工作总体实施方案检查；（试运行阶段，正式评审）

软件安装部署实施方案检查；

推广实施方案检查（推广阶段，正式评审）；

推广实施阶段应急预案检查。

（2）过程检查

包括但不限于：

项目计划检查；

项目过程裁剪检查；

风险管理检查；

里程碑检查；

项目监控检查；

需求开发检查；

需求管理检查；

系统设计检查；

系统测试检查；

产品发布检查；

系统上线检查；

配置管理检查；

评审检查；

项目结项检查；

项目验收检查。

2、项目过程与产品检查形式

质量保证人员通过参与项目的各种重要会议，参与一些重要的管理活动，包括与项目经理和项目组成员进行沟通，以达到对项目过程的检查目的；通过对项目文档的检查和审核，以及与相关人员的沟通达到对项目产品检查的目的。

质量保证人员参与的项目组的管理活动：

（1）项目质量管理例会

项目质量执行例会，是项目质量管理的最重要的活动。

参加人员：质量经理、项目经理、项目核心组成员、质量管理组成员。

主持人：质量经理。

会议内容：总结各小组在各阶段的工作是否达到或满足质保计划的要求，以及改进措施。

递交件：《项目质量管理例会会议纪要》。

执行频度：在项目每个阶段的开始。

（2）项目每周例会

项目每周例会，是项目组一般情况下的主要管理活动。

参加人员：项目经理、成员、质量管理组成员。

主持人：项目经理。

会议内容：总结上周计划执行情况，审查下周工作计划。解决项目中的问题。

递交件：《项目周报》。

执行频度：每周一次。

（3）项目技术和管理检查会

项目技术和管理检查会，是项目组不定期的对于技术或管理的自我检查活动。

参加人员：项目经理、成员、质量管理组成员。

主持人：项目经理或项目核心组成员。

会议主持人：项目经理或项目核心组成员。

递交件：《会议纪要》。

执行频度：视需要而定。

（4）里程碑审查会

里程碑审查会：在项目进程中的关键点（如需求确定、设计完成），组织较大规模的审查活动，以帮助项目组防范风险。

参加人员：质量管理组人员，项目组主要人员，院校的后援机构，公司的后援机构。

递交件：《会议纪要》和《里程碑检查表》。

执行频度：根据需要而定。

（5）评审会

评审会：在项目总体计划、需求规格说明书、系统设计说明书、系统测试方案等需要院校参与评审的重要会议，质量保证员需要参加，一些内部的评审会议和重要的讨论会议也最好能够参加。

主持人：院校领导，或我方项目经理。

参加人员：质量管理组人员，项目组主要人员，院校的后援机构，公司的后援机构。

递交件：《评审报告》。

执行频度：文档确定需要评审，同时变更也需要评审。

（6）务虚会

务虚会：比较自由的一种会议，一般用来发现实施管理中的漏洞和风险。

参加人员：不限。包括质量管理组成员。

递交件：《会议纪要》。

执行频度：根据需要而定。

1.1.6.5.2.7. 问题上报及解决

质量保证活动发现的问题，首先考虑项目组内部进行解决。对于项目组内部无法解决的问题，采取上报的方式。

上报的原则：

1、项目组内部没有达成解决办法；

2、解决问题的时间不合适，无法保障；

3、解决方法有悖于公司总体方针。

质量保证活动过程中发现的问题，记录在《问题跟踪表》中，项目经理负责对问题进行跟踪直至关闭。质量保证员采取抽查的方式对问题跟踪表内的问题进行状态跟踪。

对于项目组内部无法解决的问题，通过《问题上报单》上报项目主管同时抄送质量保证经理，由质量保证员负责进行跟踪直至关闭。

具体问题的处理流程和方法请详见“4.3.7.风险和问题管理”中的问题管理流程。

1.1.6.5.2.8. 本项目质量保证工作总结

每周，质量保证员将质量保证活动情况汇报给质量保证经理，提供项目周报中质量保证部分内容；

每月，质量保证组出具软件质量测量报告，提交项目经理；

每个里程碑，质量保证员将质量保证活动情况汇报给质量保证经理，提供里程碑报告中质量保证部分；

项目结项时，质量保证员进行质量保证活动总结，向质量保证经理汇报。

1.1.6.5.3. 集成工程质量控制

1.1.6.5.3.1. 设计质量控制

在预定时间内，按照相关用户要求和相应标准规范规定，我单位的设计控制程序，在与院校等方面密切配合的前提下，满足工程设计原则的总体要求，完成施工图深化设计，通过审核后，绘制完成施工图纸。

设计阶段，配合院校组织系统方案的设计审查会；遵守国家设计规程、规范、按照系统的总体设计思想，制订各系统设计方案。

设计部负责系统深化设计和全部施工图纸的绘制。技术部门组织相关专业工程师，听取院校对设计提出的意见，听取各专业人员的合理化建议、行业技术发展，采用新技术、新材料、新工艺设计出具有高水平和适用能力强的系统，进行优化设计。

设计工作应满足技术上先进、经济上合理、施工上可行的要求，符合规范、法规、法律规定要求。针对各方面相互关系和接口，明确规定有关职责、职权，并形成文件，保证设计工作协调进行。

根据用户和现场的实际情况，搞好变更设计的论证和协调工作，管好设计图纸和资料。

在设计过程期间，项目部检查施工现场是否具备施工和安全条件，制定出施工方案，订购施工材料，补充机具工具，组织人员和设备进场。根据具体情况确定施工图纸的可实施性，并会同其它施工单位召开协调会，专业之间交叉施工的配合问题。组织本专业人员熟悉施工图纸，勘察现场为顺利施工做好准备。项目部施工人员在施工过程的各阶段需要对设计进行确认。

1.1.6.5.3.2. 物资质量控制

认真执行物资检验规定，对我方采购材料设备进行严格控制，物资需在合格供货方中采购，其管线、设备必须经过监理工程师同意。

施工选定的管、线缆等必须按规定抽样，经质量检验部门进行检验；送检样品必须由监理工程师见证取样、送样，工程中使用的材料与送检样品一致。

对进场的材料清点检查，对全部进厂材料的型号、规格、质量、数量清点检查；对材料的生产厂家、出厂合格证、入网证检查核对。

物资质量控制如图所示。

 

图：物资采购质量控制流程图

1.1.6.5.3.2.1. 物资采购的质量认证制度

采购验证制度：通过对影响采购质量的关键环节实施控制，确保采购物资符合质量标准要求。首先建立供应商档案，包括：所代物资的资质证明、合格证、检验试验报告、价格、功能、质量等有关资料并进行综合分析，分类建立供应商信息档案。选择合格的供应商。其次对物资的验证、保管、发放要加以控：验收人员在验收时发现物资质量与要求不符，数量有误，品种、规格不对，技术资料以及手续不全，要认真填写《物资验收记录》，并作好标识妥善保管及时通知采购人员。经验收不合格品，验收人员及时与采购人员联系，将不合格品隔离，执行《不合格品的控制工作程序》。

1.1.6.5.3.2.2. 采购物资供应运输质量控制制度

根据设计要求和施工组织设计的规定，按质、按时、按期采购材料设备，保障按质、按量、按时供应到施工现场。做到材料、设备质量证明文件的收集，并保证真实、齐全、完整与工程施工同步。产品采购质量原则是质量第一，质量优先。不合格材料和设备，三无产品不进入现场，证随货走，货证同步，选择合格可靠的供货单位，进货的质量记录及质量证明或试验报告，包括：产品证明书、质量标准、产品鉴定报告及出厂检验合格证书、质量保证文件等。设备进场时要提供三套保证文件（一套正本、两套副本）。三无产品不准备采购，不准进场。各系统主机、分机入场前要进行模拟调试，特别是新软件、新设备。非标设备合同中可能没有具体要求，但是保证美观及可靠，未经检查不准运到工地安装。要求防火的材料如导线、电缆、接线盒等除前面的要求外，要有防火材料销售许可证和消防主管部门颁发的消防产品生产许可证。

1.1.6.5.3.2.3. 建立产品标识和可追溯性制度

制度标识方法和可追溯性控制，对产品或服务进行标识和记录，用户对不满意的产品或服务投诉时可进行追溯。在有追溯要求时，合同中应明确规定可追溯的范围，并由项目经理指导进行标识，物殊部位应重点加以标识。在施工、安装和交付的过程中，如有标识移动情况，应按程序文件《产品标识和可追溯性工作程序》规定的方法，手续进行标识的移置并更正记录。

1.1.6.5.3.3. 施工质量控制

1.1.6.5.3.3.1. 施工全过程过程质量控制

在本工程的实施中，从组织、质量策划和资源配置、过程质量控制等方面对本工程项目的实施进行全过程质量保证。如图所示。

 

图：施工质量目标控制图

1、施工准备阶段的质量控制

（1）图纸自审和会审

通过图纸的自审和会审，使项目部有关人员了解工程特点，设计意图、工程质量要求以及关键部位的技术要求。

（2）工程文件的编制和报审

针对本工程中各质量控制点要求，项目部组织技术人员编制项目质量计划、施工组织设计、专业施工方案等工程文件，并呈院校及监理审批后实施。

（3）加强对施工组织设计中的施工方案及施工进度的审核，严格审核其施工工艺和顺序，确保项目施工质量。

（4）施工技术交底

在分项工程施工前，技术人员按专业编制施工方案，对施工班组进行技术交底，使每位施工人员都明确工程内容、施工方法、顺序、质量标准、安全要求等。

（5）确保进场机械和主要机具正常运行。在土建项目完成一个阶段区域，并已具备系统第一道工序开始时进场机械和主要机具，所有进场的施工机械、机具必须是经国家相关职能部门检验检测合格，并在有效期内。

（6）对各种计量工具及设备进行检验和试运转，保证施工过程正常使用，计量工作是项目施工过程的重要组成部分，计量值直接反映了质量状况，是采取技术和管理措施的依据。

2、施工阶段的质量控制

此过程的质量控制直接影响了工程质量，因此，加强此过程的质量监控至关重要。

（1）加强施工工艺质量的控制，工艺流程对质量的要求，工艺加工对施工操作技术的要求，做到施工工艺质量控制标准化、规范化、制度化。

（2）对影响工序质量的因素加强控制，在某些部位对工艺本身有特殊要求的，则设置质量控制点，通过对质量控制点的质量监控，确保工序质量。

3、质量控制记录

工程的供货、运输、施工、软件编程、系统调试、交付验收、售后服务以及有关的技术服务过程中，严格执行有关的过程质量控制程序和自我完善控制程序，并做相应的控制记录。对发现的问题及时采取纠正和预防措施、不合格品控制等方式，进行不断的自我完善和调整，提高公司的质量水平，降低质量成本。

项目部将严格履行标书、设计方案、合同要求，协调落实现场专业的配合，按相关规定落实承包范围内的各项工作。

1.1.6.5.3.3.2. 施工质量控制程序及措施

1、设备质量控制。如图所示。

 

图：设备质量控制图

2、设备安装质量控制。如图所示。

 

图：设备安装质量控制图

1.1.6.5.3.3.3. 施工阶段质量管理

在此阶段主要抓“人、机、料、法、环”五个环节。

人——即施工人员，应经过培训，持证上岗。设备安装等技术人员也应具备相应资格。

机——为保证检验、测量和试验的数据完整准确，对所有现场使用的检验和测试设备、建立台账，制定周检制度，按规定做检定、校准记录，保证机器设备处于完好状态。

料——对现场所使用的材料设备，制定进货检验、验收制度，落实责任人。材料设备经检验收合格方可入库领用。保证工程使用材料设备的质量。现场材料设备标识齐全，杜绝混料。

法——制定《工程质量控制规范》、《施工安全措施》、《文明施工管理》等规章制度，按规范和标准施工，实施全过程的质量控制。

环——重视环保，实施文明施工，材料设备堆放整齐，建立安全施工责任制等。

1.1.6.5.3.3.4. 阶段性检验和验收

严格按照合同要求和施工规范进行施工。施工过程中，特别在隐蔽工程结束前，开展现场施工督导自检、监理检验等工作，对施工质量层层把关，确保施工质量，达不到要求的部分坚决返工。

1.1.6.5.3.3.5. 工程过程成品保护管理

项目部要根据合同要求和工程施工计划，合理安排施工顺序，防止已完分项工程在后续工程中遭受损坏。

分项工程完成后，项目部要根据合同书要求，对已经安装在施工现场的成品采取包裹、遮盖、隔离等必要的防护措施。

工地施工主管每周要对工地施工的成品及半成品保护情况进行一次大检查，并在施工日志中作详细记录，有不符合的及时处理。

在施工过程中，保持现场清洁，及清理施工现场的多余材料、垃圾及各种临时设施，并按照规定存放和处置好现场设备和材料，并派专人进行看管。

施工是整个建筑工程的一个组成部分，与其它各专业的施工必然发生多方面的交叉作业，各施工专业间应相互协调配合，以工程总体为目标，克服自身的困难。在与其它安装、土建交叉作业时，必须做好成品的交接验收手续。成品及半成品保护采取谁施工谁保护，并加强班组成品及半成品保护意识。对设备容易损坏的要保护加盖，作临时封闭。

施工过程中不得乱动或损坏其它施工单位或专业已施工的成品，对已装修完的墙面，严禁在墙面上乱图乱画，保持墙面的整洁；已完工的地面，在上面轻拿轻放，避免划痕；对已有的吊顶，要注意保护，避免其脱落。

如需在已完的其它专业现场施工，我方将在施工前做好成品的保护措施，防止在施工过程中的成品受到损害。如在施工中相关专业的成品受到损害，我方将负责进行维修赔偿。

1.1.6.5.3.3.6. 工程验收阶段质量管理

工程验收阶段的质量管理是对工程作出评价的重要措施。通过验收对建成的系统作出全面的评价。在此阶段，质量管理的关键是：

满足工程验收应具备的条件，即隐蔽工程和非隐蔽工程各阶段验收已完成，且验收文件齐全。

系统中各设备自检测试、调试的记录及设备或子系统的验收已完成，且验收文件齐全。

系统已试运行和试运行报告齐全。

类设计文件及设计更改文件齐全。

在完成上述工作的基础上，按照合同规定的要求和标准，结合工程特点，做好交付验收工作。

1.1.6.5.3.4. 文件、记录的质量控制

我单位将会对所有的质量文件进行有效的控制和管理，以保持质量体系运行的正规化和规范化。这些文件和记录包括公司部门程序文件、项目质量计划、文档、操作规程以及工程实施当中的记录：评审记录、点检记录、调试记录、运行日志等，还有一些国际及国家标准文件等。

1.1.6.5.3.4.1. 工程资料内容

文件、记录是产品质量的重要组成部分，要做到文件齐全、合理、受控，记录要填写及时、真实、准确、齐全。

工程质量管理应形成的文件、记录集要求一览表。

质量保证资料

Ø 设备开箱检查记录

Ø 主要材料/设备合格证

Ø 材料批量检验试验报告汇总

Ø 功能检查记录/性能测试记录

Ø 设备单体测试记录

Ø 调试大纲及调试记录、调试报告

Ø 功能检查记录/性能测试记录

Ø 检验大纲及验收记录

Ø 培训大纲及培训记录

Ø 出厂检验、安装、单体调试、联调、开通各阶段的调试报告

Ø 随机资料(产品使用说明书)移交清单

Ø 设备移交(含备品备件)清单

Ø 试运行记录

分部分项评定资料

Ø 质量保证资料核查表

Ø 分部分项工程质量评定表

Ø 单位工程质量综合评定表

Ø 工程质量等级认证申请书

Ø 工程验收证书

Ø 单位工程质量保证资料核定评分表

Ø 工程技术资料评定核定结论表

施工技术资料

Ø 技术方案

Ø 操作手册

Ø 安装手册

Ø 系统设计说明

Ø 各子系统图

Ø 系统原理图

Ø 平面布置图

Ø 系统接线图

Ø 设备安装大样图

Ø 各系统装置的联结装配安装图

Ø 系统及系统设备之间的配合关系图

Ø 系统的组成及各组成部分之间的控制、传递和反馈的关系

Ø 设备平面位置及与设备之间的连接关系、缆线的型号和走向

Ø 图纸会审记录

Ø 监理质量问题通知单

Ø 隐蔽工程质量检查验收记录

Ø 技术交底记录、安全交底记录

Ø 设计变更通知单及工程洽谈记录

Ø 一般化工程质量问题查处记录

Ø 系统点位编号说明

Ø 系统点位表

施工管理资料

Ø 施工合同文件

Ø 施工组织设计方案

Ø 施工组织设计报审表

Ø 各类人员安排及职责

Ø 质量保证大纲

Ø 现场施工安全守则

Ø 现场施工守则

Ø 安全检查记录

Ø 重要通知、报告及联系单汇总

Ø 开工报告

Ø 竣工报告

竣工图纸资料

包括本工程所有工程施工、设备安装、系统调试的图纸,如：设计说明、原理图、接线图、平面布置图、设备安装图、线缆表、材料/设备明细表、点表控制流程图、通信协议、框图等。

所有交工技术资料，都要一式多份(按招标要求)，装入统一格式的档案盒内，其质量标准符合相关要求。分别提交档案馆、院校、施工单位。

1.1.6.5.3.4.2. 工程资料质量控制

文件化的质量控制体系，使质量控制运行的各个场所都能使用有效版本的文件，以达到项目的质量控制。

严格执行与项目相关所有文件、档案的规范管理。

执行质量控制文件的分类和文件、档案的编制、批准和发放。

严格执行项目质量文件、档案的发放控制、归档管理和更改。

1.1.6.5.3.5. 质量控制程序、制度

1.1.6.5.3.5.1. 质量控制程序

工程质量控制是整个管理工作的核心,与进度计划、工程投资相互制约,承包单位在院校授权范围内，按合同、技术规范和设计图纸要求进行施工,并按院校对工程要求或内容做变更。

1、质量保证程序。如图所示。

 

图：质量保证程序图

2、过程质量执行程序。如图所示。

 

图：过程质量执行程序图

3、原材料、构配件及设备签认程序。如图所示。

 

图：原材料、构配件及设备签认程序图

1.1.6.5.3.5.2. 质量控制制度

我单位严格按照相应的国家规定进行质量控制，对设计质量、施工质量、材料和设备质量进行管理、要求、控制。在任何方案中都有专职技术人员来确保方案的可行性及先进性。

在整个质量管理过程中，必须对每一个步骤进行深入的检查，并且做相应的记录，以保证整个工程能够分步骤有计划的实行，保证每一步都能够符院校的要求。

1.1.6.5.3.6. 质量控制措施

为确保工程质量目标的顺利实现，提供满足建设要求的工程项目，我单位组织一流的施工队伍，精心策划并严格实施质量控制措施。

1.1.6.5.3.6.1. 组织培训

在工程开工前组织对项目部的管理人员和施工人员进行培训，通过深入学习并广泛开展有关技术质量知识的讨论，不断提高员工的质量意识和责任心，提高工程施工质量。培训内容包括：质量管理体系程序文件；规范规程；施工作业指导文件；重点作业施工方法；物质检验规定；零缺陷移交实施计划；达标投产、优质工程质量要求；工程档案资料管理要求；用户提出的其它要求等。

1.1.6.5.3.6.2. 制定达标投产实施计划

为确保达标投产，实现工程零缺陷移交，制定并实施线管敷设、设备安装、调试等各阶段，改进、提高施工工艺，加强对物质、设备的验收，严格执行“三级”自检制度，切实做到在建设过程中消缺。

工程建设中及时掌握与安全质量有关要求的信息，确认国家（行业）颁发的现行有关标准、规程规范、达标投产考核颁发、优质工程评选颁发，用户要求所形成的指标，一最高指标作为工程目标。

在工程管理过程中，密切配合工程监理做好对指标值的管理工作。

在工程施工过程中，通过认真执行管理体系文件、不断强化过程控制、持续改进施工工艺，力争做到指标在本工程各施工单位中最优。

在过程我那成对标工作证明文件、记录的搜集、整理工作，在考核过程中做到资料真实、齐全、便便于查阅。

1.1.6.5.3.6.3. 认真开展施工质量、工艺二次设计策划工作

为确保工程施工质量符合设计和规范要求，工艺美观，消除实际施工的不完善之处，在各分项工程开工期认真进行施工图审核，制定合理、充分、适宜的作业指导文件，进行技术交底，形成施工质量、工艺二次设计文件。响应合同要求，认真执行合同规定。

1.1.6.5.3.6.4. 开展现场质量检查

（1）开工前检查。目的是检查是否具备开工条件，开工后能否连续正常施工，能否保证工程质量。

（2）工序交接检查。对于重要的工序或对工程质量有重大影响的工序，在自检、互检的基础上，还要组织专职人员进行工序交接检查。

（3）隐蔽工程检查。凡是隐蔽工程均应检查认证后方能掩盖。

（4）停工后复工前的检查。因处理质量问题或某种原因停工后需复工时，亦应经检查认可后方能复工。

（5）分项、分部工程完工后，应经检查认可，签署验收记录后，才允许进行下一工程项目施工。

（6）成品保护检查。检查成品有无保护措施，或保护措施是否可靠。

此外，还应该经常深入现场，对施工操作质量进行巡视检查；必要时，还应进行跟班或追踪检查。

1.1.6.5.3.6.5. 开展工程质量例会

每周召开一次质量例会，由项目质量管理员主持，各施工队工长、技工人员参加，分析一周来施工中有关质量问题，主要研究管线工程和设备安装工程。

加强半成品，成品的保护工作。

加强隐蔽工程预埋电管的保护工作

1.1.6.5.3.6.6. 积极沟通、增强用户满意度

“以用户为关注焦点”是ISO9001标准中第一个质量管理原则。为此，工程中应当知道并满足顾客当前和未来的需求，在工程开工前、施工中和结束后期间，始终以顾客满意为宗旨，通过参加工程协调会议、主动询问顾客要求等各种渠道，实现与顾客有效沟通，明确顾客要求，并将其合理要求作为重要内容进行策划，灌输到每一个与之有关的人员和活动中，是想提供满足用户要求的工程，增强用户满意度。

1.1.6.5.3.7. 为确保质量所采取的检测试验手段和措施

1.1.6.5.3.7.1. 计量管理制度

计量管理是企业管理的基础工作，企业要降低成本，减少消耗，要提高产品质量，必须认真做好计量管理。为了保证工程所用的检验、测量和试验设备的准确度满足工程的需要，对检验、测量和试验设备进行控制、校对和维修，必须制定严格的计量管理制度。我司是执行一体化管理企业，在我司的管理体系文件中对计量管理制定了详细的管理制度，在本工程项目施工中，我们不但要严格执行公司管理体系的计量管理制度，并根椐本工程的实际情况，对测量仪器、材料检测、人员制定明确管理制度和要求。

1.1.6.5.3.7.2. 材料检测和试验

1、检测及试验的目标

通过对原材料、半成品的检验和试验，保证在工程施工过程中使用合格的原材料和半成品。

通过对施工过程的检验，及时发现质量缺陷或不足，保证各工序质量符合要求。

通过对完工工程的检验、试验，保证交付给院校的工程项目均能符合设计、规范和合同要求。

2、检验及试验的原则

只有经过外观检查或理化试验被确认为合格的原材料、半成品才能被允许用于现场施工。

只有上道工序经检验合格后才能进入下一道工序。

所有分项工程经检验证实质量合格后才能进行分部工程质量检验。

所有分部工程质量经检验合格后才能进行单位工程的最终检验。

3、检测和试验工作内容

为了保证工程质量满足院校的需要，确保材料、设备符合规定要求，必须对材料、设备进行检验和试验。

检验和试验按以下几方面进行：材料、设备的质量特性，外观检查，验证性检验，抽查。

除准予免检的设备、材料外，未经检验或经检验不合格的货物，不得进行安装和使用。检验场地应符合供方提供的技术说明书或规范的要求。各种检验的仪器、专用工具等应符合检验精度深度的需要，并符合准确度和精密度要求，且必须经周期检定合格后，方可使用。现场不具备检验条件和相适用的检验手段时，规定的检验项目应委托具备资格的专门部门进行。进行检验需具备以下资料：合同及附件；合同规定采用的标准、规范；最终设计文件、图纸；厂商提供的图纸、说明书；厂商提供的试验结果记录、试车记录、材质证明文件；产品合格证；装箱单以及其他技术资料。

4、检验工序。如图所示。

 

图：检验工序图

5、检验、试验的具体措施

开箱前的检查：外包装的检查，按运货和订货合同核对箱外标识（包括合同号、标记、序号、设备名称、发收货单位）和清点件数。

开箱检查：检查内包装防护、防潮、防震和卡固、层间隔离、密封等；提取装箱单和技术资料，按装箱单清点数量；按合同核对产品的标识、名称、型号、规格、技术参数和外观质量状况。

设备开箱检查后，填写《设备开箱检查记录》。

1.1.6.5.4. 软件质量管理

软件质量管理是围绕软件产品质量开展的一系列管理过程。它是在项目质量管理完成过程质量管理的基础上，针对用户软件质量目标、软件产品特性，结合软件工程（软件生命周期管理）、需求工程、软件测试等一系列技术，而进一步开展的一系列软件质量规划、质量控制和质量保证活动。

如果我单位有幸中标承接本项目，将遵照《软件工程产品质量》（国标GB/T 16260）规定的质量模型、度量要求和度量方法，制定软件质量测量计划、建立软件质量测量体系；软件质量测量计划提交院校确认，针对软件质量测量体系中各项指标，提出各阶段测量方法、工具；在加强内部质量控制的同时，自软件进入用户环境测试环节开始，按软件质量测量计划要求，每月提交软件质量测量报告；对质量测量报告中反映的未达标项目，分析原因并提出具体解决方案、杜绝相同问题反复出现；院校可以根据项目开展进度，指定强制性监控指标，我方将全部满足强制性指标要求。

1.1.6.5.4.1. 软件质量构成及关系

软件产品质量的最终目标满足用户需要，同时控制在合适的成本和进度范围内。软件质量的构成和相互关系如图所示：

 

图：软件质量构成及关系图

内部质量：从软件工程师内部的角度所关注的质量，如系统模型、文档、源代码的质量，是系统内部检查和验证的准则；

外部质量：从外部的角度所关注的质量，是软件运行时，特别是模拟运行时反应的质量，通常是系统验收确认的准则；

使用质量：当用户在具体环境下使用软件时所关注的质量，产品在指定环境下被指定用户使用，可以有效率、有效果并满意的达到目标。如图所示。

1.1.6.5.4.2. 软件质量保障的要素

 

图：软件质量保障要素图

人、技术、过程是质量管理缺一不可的要素。

质量形成于产品生产的过程。软件过程管理是我单位质量管理体系的有机组成部分，充分吸收了ISO9001与CMMI模型体系中的精髓，是先进、成熟，经过实践检验的软件开发过程体系。

人是过程执行的主体。针对本项目，我单位将倾尽全力，配置优势资源，组织既有大型信息化工程经验，又熟悉保密业务需求、了解系统现状的，业务、技术结构合理，资源丰富的实施团队。

技术是保障过程质量的重要手段。除了一些软件工程过程管理技术之外，测试技术对软件产品质量提升至关重要。我单位在大型信息系统中建设中积累了大量宝贵经验，能够保障我单位在短时间内完成系统的开发和测试质量。

1.1.6.5.4.3. 软件产品质量和软件生命周期

对软件内部质量、外部质量和使用质量的关注，在软件生命周期中是变化的，不同阶段有不同的关注点，而相互之间又紧密相连，关系如图所示。

 

图：软件产品质量随生命周期变化示意图

1.1.6.5.4.4. 软件产品质量模型

《软件工程产品质量》中定义了如下软件产品质量模型。

1、外部和内部质量模型。如图所示。

 

图：软件外部和内部质量模型图

2、使用质量模型。如图所示。

 

图：软件使用质量模型图

1.1.6.5.4.5. 软件质量评价

1、软件质量评价的角度。如图所示。

 

图：软件质量评价图

软件质量评价与项目质量评价最大的区别在于需要多方角色从多个角度参与质量评价的过程。在以软件产品本身质量为主线加以关注评估的基础上，还需要从使用和过程两个维度加以评价，共同保证软件质量评价的科学性、全面性。

2、软件质量评价的过程

软件质量评价的过程包括：确立评价需求、评价规格说明、评价设计、评价执行、评价结论，共五个步骤。如图所示：

 

图：软件质量评价过程图

3、评价指标和级别

依据软件产品质量模型，软件产品质量评价的指标和级别示如图所示。 

图：软件产品评价指标和级别图

1.1.6.5.4.6. 软件质量保障措施

软件质量保障措施包括对项目资源的保障，对质量管理过程的保障和对产品质量的技术保障。

（一）对软件产品的测试

软件测试是对软件产品质量保障最重要的措施之一。

测试是评价检查质量目标实现的重要手段，过程如图所示。

 

图：软件产品测试流程图

软件质量评价过程与测试活动的关系如图所示。

 

图：软件质量评价过程与测试活动关系图

（二）对软件产品生产过程的审计

项目质量经理将检查软件产品确实已经得到评审，确保评审报告的结论和问题已经得以解决。对软件生产过程进行审计，以过程审计报告的形式提供给相关管理者。

1、审计项目计划和监控过程

项目计划和监控要求项目经理编制出各种软件开发、计算机软件配置项（CSCI）测试和系统测试、软件安装和软件交付的计划。对项目开发的文档，质量经理应当帮助项目标识出适当的指南，标准或数据项描述，并帮助项目对这些指南、标准、进行裁减，以满足项目的要求。

质量经理应当对项目执行的程序或项目计划中所描述的相关软件活动进行评价。为确保这些活动按照计划得到执行，质量经理应当对那些定义软件活动的过程进行审计。

2、审计软件需求管理过程

软件需求分析的目的是规划出软件的需求基线，编制需求基线文档，并对需求基线进行管理；对软件需求的澄清、更正或变更请求做出应答；对各种请求的影响进行分析；修订软件需求规格书；并对软件需求分析和变更过程进行管理。

在软件需求分析过程中，质量经理应当完成以下工作：

（1）确保软件需求定义和分析过程，以及相关的需求评审，是按照相关的标准和项目指定的过程进行的；

（2）确保在软件需求分析评审发现的问题，按照相关的标准和过程予以解决；

（3）对需求分析过程审计并提交审计报告给项目经理。项目经理对审计中的不符合项进行改进。

3、审计设计过程

设计活动确定软件的整个结构。根据前一阶段标识的软件需求，将软件分解成许多功能块，然后定义每一功能块的各个功能以及这些功能块之间的关系。

详细设计的目标是从逻辑上定义软件应当如何满足已分配的需求。详细设计应该详细到这样的程度，使得其他工程师，而不是原始设计者完成计算机编程。

在软件设计阶段，质量经理应当完成以下工作：

（1）确保软件设计过程，以及相关的设计评审，按照相关的标准和过程进行；

（2）确保软件设计评审，对评审发现的问题进行跟踪；

（3）质量经理对软件设计过程进行审计，并提交审计报告给项目经理。项目经理对审计中的不符合项进行改进。

4、审计软件实现和单元测试过程

软件实现或编码指的是在软件开发周期中实施软件设计的软件过程点。这个过程也包括软件代码的单元测试。

在编码和单元测试过程中，质量经理应当完成以下工作：

（1）确保项目贯彻实施《软件实现》程序文件，相关的代码评审，以及软件单元测试时，完全与项目指定的和项目的软件开发计划中描述的标准和过程一致；

（2）对过程文档进行跟踪；

（3）质量经理对编码与单元测试过程审计，并提交审计报告给项目经理。项目经理对审计中的不符合项进行改进。

5、审计集成测试与系统测试过程

在软件开发生命周期的集成测试阶段，测试的焦点已从单个软件组件的正确性转移到组件与组件之间接口的正确性操作，转移到整个系统的信息流，以及系统要求的满足程度。

在集成测试和系统测试阶段，质量经理应完成以下工作：

（1）确保软件测试活动已得到标识，测试环境已得到定义，并设计了测试策略。质量经理应当验证软件集成过程，软件集成测试活动和软件系统测试活动一直在按照项目计划、软件设计、测试计划以及规定的软件标准和过程得到贯彻执行；

（2）确保对每个执行软件集成测试或软件系统测试的代码的任何控制权改变，一直都是规定的软件标准和过程；

（3）质量经理应确保集成测试与系统测试按照软件测试程序文件进行；

（4）软件集成测试、软件系统测试和更改活动过程的结果的基础上，对软件单元设计、代码、测试进行了修改；

（5）确保软件系统测试生成的测试结果，可以用来判断确定软件的性能参数；

（6）确保进行测试和报告测试结果的责任，已经分配给特定的组织单元；

（7）对软件测试计划和软件测试描述与需求和标准的符合性进行评审；

（8）确保软件得到测试；

（9）监控测试活动，提供测试过程证据，确认测试结果合格。

质量经理对集成测试与系统测试过程进行审计，提交审计报告给项目经理。项目经理对审计中的不符合项进行改进。

6、审计验收交付物

质量经理应当对交付物的准备活动进行审计，以确保结束项产品的功能审计和物理审计的程序或项目需求一直都得到满足。在某种情况下，如果项目没有满足合同的要求或标准，则容许质量经理禁止某些项目的交付，例如文档、代码或系统。

质量经理对于交付物的审计，提交审计报告给项目经理。项目经理对审计中的不符合项进行改进。

7、审计配置管理过程和变更活动

按照软件配置管理程序文件要求审计和审计配置管理过程和变更活动。

质量经理应当审计以下内容：

（1）确保已经为文档、代码和计算机数据的配置标识、制定了编写标题、命名、描述变更状态的标准；

（2）确保对基线（包括文档、代码、和计算机数据）的变更管理，已按照规定的过程进行了标识、评审、实现和合成；

（3）确保对基线文档和软件的变更和配置控制，一直按照在《软件配置管理计划》（SCMP）中描述的配置管理要求对之进行管理；

（4）确保在规定的时间内，按照规定的准备过程，准备了项目的配置状态汇总报告，并且报告的项目状态，与软件产品和文档的配置管理有关；

（5）确保指定参与配置审计的人员与软件配置管理计划相符合；

（6）在文档控制方面，应确保项目组成员使用的是唯一的、经过批准的且是最新的文档，文档的发布过程应使得项目组收到的文档是完全正确的；

（7）为了对更改活动过程的有效性做出估计，质量经理应周期性地对更改活动，以及更改活动结果进行审计；

（8）对所有报告的问题进行周期分析，识别出可以暴露通常问题的区域，对问题的分析应包括：原因研究、影响的重要性、发生的频度和预防措施；

质量经理对更改活动的过程进行审计，提交审计报告给项目经理。项目经理对审计中的不符合项进行改进。

1.1.6.6. 资源管理

本项目是一个大型软件开发及服务项目，项目资源构成中人力资源所占成本比重高、风险大，对于本项目资源管理主要就是人力资源的管理。

项目人力资源管理是为了保证所有项目参与人的能力和积极性得到最有效的利用而采取的一系列步骤。包括组织规划、人员选择和人力资源调配等。项目人力资源管理是项目启动初期最重要的活动。在此强调：若我单位有幸中标，我们将把其作为公司最重要的项目进行人员部署，安排责任心强、技术高的人员参加项目设计和实施。另外，除项目组中安排的人员外，还提供一支后援队伍，随时根据项目情况的需要进行人员补充。

1.1.6.6.1. 人力资源规划

通过人力资源规划，以确定项目的角色、职责、汇报关系并制定人员配置管理计划。人员配置管理计划包括何时需要什么资源、需要锁定的周期、人员释放的时间安排等。

人力资源计划主要使用到的工具包括组织机构图和岗位描述。通过组织机构图展示项目团队成员及其通报关系；岗位描述详细列出项目完成所需的角色、职责、职权和能力。

人员配备管理计划使用到的工具包括资源使用直方图、甘特图等。

1.1.6.6.2. 项目团队组建

项目团队组建指获取完成项目工作所需的人力资源。

通过团队组建，获取适当的人员，并可靠地分配到指定的岗位上。完成项目计划的更新，将相应的人选指定到项目任务中。

形成项目人员资源的可利用情况表，资源可利用情况表记录了项目团队每名成员在项目上可投入的时间。制定可靠的最终进度计划取决于较好地了解每个成员在时间安排，避免冲突。

1.1.6.6.3. 项目团队建设

项目团队的建设是指提高项目团队成员的能力和交互作用，从而提高项目绩效。包括：

1、提供项目团队成员的技能、以便提供其完成项目活动的能力；

2、提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更多的团队协作提高生产力。

团队建设的方式包括：

1、培训；

2、团队建设活动；

3、项目规章制度和规则的制定和明确；

4、集中办公；

5、奖励和表彰。

1.1.6.6.4. 项目团队管理

项目团队管理指跟踪团队成员绩效，提供反馈、解决问题并协调各种变更，以提高项目绩效。主要内容包括人员管理和问题管理。

一、人员管理办法

1、项目经理确定项目组内部人员，明确人员角色、所需技能、主要工作任务、参与项目时间等内容；

2、对于外部人员，需要明确单位或部门、角色和需要做的主要工作；

3、项目组的成员安排保证项目能按进度计划实施。项目组中项目负责人、项目经理、项目工程师、文档管理人员等各个角色有同等规模同类项目的实施经历；

4、项目组人员要每周提交工作周报，向项目经理汇报本周工作的进展情况和下周的工作计划，以及工作中存在的问题；

5、项目经理要对项目组内部人员的工作进行考核，并制定相应的奖惩措施；

6、项目经理指定专人负责整个项目周期中的文档管理和配置管理；

7、项目实施期间，保证项目人员保持稳定不变。如有特殊原因造成项目人员发生变动时，我们将事先通知院校，并在征得院校同意的前提下进行人员的调整。人员变更数量和要求遵守院校规定。

二、问题与冲突管理办法

项目团队管理常用的方法和工具包括冲突解决和问题登记跟踪。

1、冲突解决

项目团队之间不可避免的发生这样那样的冲突，如何成功的解决冲突，对项目的成败非常关键。成功的冲突管理可以提高生产力并促进积极的工作关系。

冲突的来源包括资源缺乏、进度安排的先后顺序和个人工作风格等。团队规则、团队制度规范可有效的减少项目冲突。

2、问题登记

对于项目过程发现的问题，可通过书面登记簿的形式来记录负责问题的责任人、问题要求解决的时间。

问题登记簿有助于团队成员监控问题的绩效，并消除团队的意见分歧、安排未预见到的职责安排。

通过团队管理，用于发现人员配备的变化，并为人力资源管理寻找纠正措施。包括人员配备的调整、额外的培训等、奖励措施等，并制定有关预防的措施，降低人力资源问题发生的概率和影响。

1.1.6.7. 时间管理

项目时间管理是为确保项目各部分工作按时完成所需要的一系列过程。包括活动定义、排序、时间估算、进度计划和时间控制等。这里特别要提请注意的是，进度计划的层次性。在项目启动之初，有项目主计划，在规划、设计阶段，要制定较详细的计划，在实施阶段，要有具体执行计划。在具体制定计划时，应根据项目所处阶段和目标任务的规模，确定计划的时间粒度，在具体实施时，必须根据规划阶段的粗粒度计划再细化，制定具体的实施计划。

我们建议采用MS Project 进行项目时间管理。

1、项目活动定义

定义活动涉及确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动意味着完成了WBS结构中的项目细目和子细目。通过定义活动这一过程可使项目目标体现出来。

2、项目活动排序

活动排序过程包括确认且编制活动间的相关性。活动必须被正确地加以排序以便今后制订可行的进度计划。

3、项目活动时间估计

活动时间估计指预计完成各活动所需时间长短，在项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动所需时间作出估计。

4、项目进度安排

进度编制要决定项目活动的开始和结束日期，若开始和结束日期是不现实的，项目不可能按计划完成。进度编制、时间估计、成本估计等过程交织在一起，这些过程反复多次，最后才能确定项目进度。

5、项目进度控制

进度控制是指：

（1）改变某些因素使进度朝有利方向改变；

（2）确定原有的进度已经发生改变；

（3）当实际进度发生改变时要加以控制。

1.1.1.7.1. 项目协调内容

在系统建设的不同阶段，协调的内容、侧重点各有不同，归纳起来，应有以下五种主要关系需协调处理。

人际关系的协调。包括项目组织内部的人际关系，项目组织与关联单位的人际关系，主要需解决好人员之间在工作中的联系和矛盾；

组织关系的协调。主要解决组织内部的分工与配合问题；

供求关系的协调。包括项目实施中所需的人力、资金、设备、产品、技术乃至信息的供应，主要通过协调解决供求平衡的问题；

配合关系的协调。包括本公司、院校、监理方、集成软件院校、设备产品供应商，在配合关系上的协助和在配合步调上的一致，以达到同心协力的目的；

约束关系的协调。主要是了解和遵守国家在政策、法规、制度，在遵章守纪的前提下，求得执法部门的理解和支持。

1.1.6.7.1. 项目组内部关系的协调

项目组内部人际关系的协调：项目组内部人际关系是指项目经理与下属的关系，各实施部、组人员之间的关系，组内人员之间的关系等。协调好这些关系主要靠执行制度，坚持民主集中制，做好思想政治工作，充分调动个人工作积极性。

项目组内部组织关系的协调：项目中的组织形成了系统，系统内部各组织部分构成一定的分工协作和信息沟通关系。通过关系协调，可使组织正常运转，充分发挥组织的作用。具体可以通过划分职能、明确职责、制度约束、信息沟通、及时解决矛盾等等方法进行。

项目内部供求关系的协调：首先应抓紧计划环节，计划编制时力求生产需求与供应之间平衡；其次抓住施工中的重点关键环节，克服瓶颈制约；第三加强调度工作。

1.1.6.8. 配置管理

智慧教室，由多项任务组成，涉及相关单位较多。为了使所有产出物能够得到有序完成的管理，应该有统一的项目配置管理策略。

1.1.6.8.1. 配置管理策略选择

配置管理策略主要包括两种：

策略一：集中式的配置管理，建立一个主的配置管理库，收集和管理工程所有的产出物（包括各应用集成相关项目的产出物）。优点是产出物集中——院校和承建单位可以方便获取产出物的第一手信息，保障了院校对产出物的拥有权。但是缺点是管理复杂，需要专门的人员、配备专门的设备来进行管理，操作起来困难较大。

策略二：整个工程的承建单位按照统一的配置管理要求，各自做好配置管理工作，院校按照工程计划进行检查。优点是减轻了集中管理方式的投入，且承建单位修改维护产出物方便；缺点是许多子项是采用的迭代式的开发过程，产出物的增量很多，管理不到位，院校对产出物的完成情况和质量检查费时费力。

配置管理总的集成建议是，对于工程关键的里程碑产出物，进行集中的配置管理，更多的是实现工程IT资产的管理；项目过程中的产出物，由承建单位按照统一的配置管理要求进行配置管理，更多的是实现产出物生命周期的管理，由项目院校进行周期性的检查。

配置管理总集成需要院校单位委派项目的主要机构负责，里程碑的重要产出物进行配置管理，必须建立配置管理系统，一个有效的配置管理系统应包括：交付产品的确认、软件模块的版本控制及其交付与发表、各种状态（开发、测试、验收、维护）中软件模块的变动记录等，在项目的完成过程中，必须确保对产品现有配置状态提供充分的可视性，确保项目组人员在开发工作的任何时刻都能采用正确和准确的信息，确保用户能得到正确、有效的软件产品。

1.1.6.8.2. 配置管理计划

院校委派的配置管理机构，要制定详实的配置管理计划，报送院校单位审批和备案，并按照计划遵照执行。

承建单位在项目立项时，由项目经理、质量管理任务组具体负责起草配置管理计划并报质量经理和项目经理审批，项目经理在审批后及时向项目全体成员传达计划内容，并监督配置管理计划的执行，全体成员应积极配合配置管理人员执行配置管理计划。获得项目组审批通过的配置管理计划要报送院校、总监理、项目承建单位备案。

1.1.6.8.3. 配置管理流程

配置管理遵循如下总体流程。如图所示。

 

图：软件配置管理流程图

1.1.6.8.4. 配置管理活动

配置管理活动主要包括基线管理、定义受控配置项、版本控制、出入库控制等。

1、定义基线

基线既是前一阶段工作的成果，又是下一阶段工作的依据。为此，必须有严格的手段控制基线的确认、标识和更改，其要点为：经过联合评审确认需求基线后，设计人员在进行系统的设计时，必须严格按照需求分析文档所规定的范围进行。项目阶段性计划和详细计划经项目经理签字确认后，各小组按既定的进度要求制定周计划，在例会上经项目经理批准后确定实施。严格执行项目经理部制定的阶段时间表，每周例会总结计划实施和完成情况；计划完成不好的，找出原因，制定具体措施，争取把失去的时间补回来。

配置管理基线包括：

（1）需求基线：需求分析基线是指经过联合评审确认的《需求规格说明书》中说明的有关事项，具体包括：业务需求分析中的业务流程图（功能需求）、性能需求描述（可用性、安全性、可维护性、可移植性等）、业务应用支撑平台。

（2）功能基线：功能基线主要是指经过联合评审确认的“总体设计方案”中的各项规格说明，包括技术方案、代码手册、逻辑设计和物理设计等项内容。

（3）产品基线：在软件测试阶段结束时，经过正式评审和批准的软件产品和全部配置项的规格说明。

（4）其他基线：如项目计划。

在需求分析阶段，若存在不确定的用户需求，要将其划为“暂时未明确”（不列入基线），或标识“搁置”。严格执行变更规程，在变更申请、变更审批、变更实施、变更确认和变更传递过程中的各步骤都有跟踪监控处理，涉及基线变更的，要经项目领导小组审核确定并由项目经理签字后才能修改。

对计划的变更，分为两个层次，一是阶段性计划的变更，由项目领导小组召开相关人员参加的会议进行讨论后确定，确定变更后报项目领导小组审批确认。确认后由项目经理及时部署相关修改措施，保证项目能按新的计划正常完成。二是详细计划的变更，在不影响阶段性计划的前提下，由相关经理确认后修改，并及时布置相关的修改措施。

项目中的开发规范确定之后，项目全体开发人员在开发过程中要严格遵守，对其变更要严格执行变更规程。

2、定义受控配置项

项目开发商定义整个工程级别的受控制的配置项，更多的体现在共性任务配置项、影响整个工程集成的配置项。项目开发商定义受其实施管理的配置项。

配置项类型主要包括：

（1）硬件设备资源配置项受控的硬件设备资源配置项包括在项目开发过程中的所有硬件设备如：PC机，服务器，网络设备，打印设备等开发必备设备。

（2）软件设备资源配置项受控的软件设备资源配置项包括在项目开发过程中所使用的所有的软件设备，如：操作系统，数据库管理系统，开发工具软件和开发中所使用的各类应用软件和防病毒软件。

（3）开发阶段所产生的各类技术文档和管理文档配置项受控的文档配置项包括：开发各个阶段所产生的各类技术文档、管理类文档以及规范类文档的正式版本。

（4）软件产品配置项为本项目所产生的软件产品及其相关部件，包括：应用源代码、公用组件源代码，后台的数据库表结构和数据库 SQL脚本、数据字典等，一旦提交，即要对其整个过程进行监控。定义配置项的标识与状态跟踪方法。

3、基线审计

基线审计在配置管理中占很重要的位置，它是项目过程相关的配置项集合的审查。根据审计内容和审计对象的不同可以把基线项审计分为物理审计、功能审计，本规范中定义审计的对象主要为受控库（基线库和产品库）中的配置项，形成基线审计报告:

物理审计：主要考察偏差，完整性检查、版本是否正确。参加人员：QA、配置管理员、项目人员

功能审计：主要考察功能是否实现，是否符合需求，主要通过测试验证的形式实现。参加人员：配置管理员、QA、测试人员，应有配置管理员、PM的意见

4、版本控制

（1）开发库

由配置管理服务器自动管理版本，配置项本身不体现版本号的记录。

（2）配置库和产品库

配置项本身必须体现版本号的记录。

对需提交进行修改或变更的配置项，必须先从基线库上取出该配置项，对取出的配置项进行变更。

配置项修改或变更过程中，对该配置项权限锁定。

对于在不同工作目录存放同一配置项不同版本的情况，不需存放的配置项版本可做删除处理。

5、出入库控制

出入库控制主要针对基线库和产品库配置项的出入库。

出入库需要先提交出入库申请表，经过项目经理的批准，由配置管理员进行出入库操作，同时将记录登记到《配置管理状态报告》表中，定时发给项目组成员以供参考。

6、备份

项目的配置管理备份方案建议为：

（1）备份频率：项目阶段完成时，进行配置库的完全备份，并将备份的文件进行光盘刻录；每周进行基线库备份，并将备份文件备份至另一服务器。

（2）备份检查：每周、不定期进行备份文件的文件恢复测试，确保备份文件的有效性。

1.1.6.9. 变更管理

项目发生变更时，如果管理不好，就会直接导致项目延期或失败，所以变更管理在整个项目的管理中处于重要位置。

大型复杂项目的变更往往会导致项目建设目标的偏离，造成投资的浪费和成本的不可控。因此对于项目的变更要严格控制，尤其对于重大变更必须由项目各方都参加的联席会议评审通过，对于重大的技术变更，必须由专家委员会评审通过。并经过总集成商和总监理方的签批认可。

项目变更管理主要是控制影响项目变更的因素，并有效控制变更的影响。

1.1.6.9.1. 变更的类型

纳入本项目变更管理的变更类型主要包括：范围变更、业务需求变更、技术架构变更、进度变更、交付物变更。

从变更提出人的角度，又可以分为中标人提出的项目变更和招标人提出的变更。

如果是我方提出的项目变更，我们将提前对变更的影响和范围进行评估，并评估其变更对其他相关项目的影响，经招标人确认后方可实施变更。我方确保自身申请变更的合理性，在成本上可以接受，对受影响的交付物按照新基准进行相应调整。

项目终验前，对招标人要求发生的变更，我方应无条件接受，不对此额外申请费用。

1.1.6.9.2. 变更产生的原因

造成项目变更的原因很多，具体包括如图：

 

图：项目变更原因图

项目的变更需求一旦执行，有可能会影响到项目计划的调整，这点在实施管理中要注意及时调整并发布给相关项目组成员。

1.1.6.9.3. 变更控制流程

 

图：项目变更控制流程图

1、首先由需求人提出变更需求，提交给项目经理。项目经理接收到变更需要后，查看是否合理、信息是否全面；

2、项目经理委托有经验的实施组长或专家对变更需求进行分析，主要从变更对项目的质量、进度、费用、流程等各方面进行影响分析；

3、项目经理根据分析报告决定变更需求是否能实施，如果不能实施，提出解决建议并召开由项目联合办公室、项目领导小组参加的变更会议；

4、通过变更会议，对变更进行裁决是否可行；

5、项目经理应及时跟踪变更的执行，并分析对项目的实际影响。

1.1.6.9.4. 变更控制文档

项目的变更需求一旦执行，有可能会影响到项目计划的调整，这点在实施管理中要注意及时调整并发布给相关项目组成员。

项目的变更管理要结合实施管理信息系统的变更管理工具，变更的提交、评审、跟踪、实施以及变更相关配置文档的修订更改等都需要记录。

相关文档包括：《项目变更申请表》、《项目变更通知单》、《项目变更跟踪表》。

1.1.6.10. 版本控制及发布方案

版本控制是软件工程中最常用的技巧之一，籍以在开发和使用的过程中，确保由不同人所编辑的同一软件或文档都得到统一的更新。

1.1.6.10.1. 角色与职责

如图所示。 

图：配置管理角色职责

1.1.6.10.2. 版本管理流程

版本管理是指工程实施过程中对各项目产生的交付物的变化过程进行跟踪、记录和控制，交付物包括软件本身和软件相关的各种文档；通过版本管理，可以完整地重现软件和文档在历次修改之前的状态，执行差异分析，撤销错误的修改，支持开发团队的协同工作。

版本管理分为项目组的版本管理和跨项目的版本管理。版本管理的主要工作包括：

1、协助项目领导小组建立跨项目软件版本和文档版本管理流程，协调各项目的开发进度，保证工程整体进度。

2、应用系统开发项目在开发过程中要进行软件版本发布，充分考虑项目之间软件版本的关联性，及时进行跨项目协调，保证整个信息系统生产环境的稳定运行。

针对软件开发项目不同阶段的工作特点，提出了开发版本和测试版本两套软件版本管理流程。

1、开发阶段软件版本控制

在开发阶段执行每日构建，即每天进行一次全系统的编译，以编译通过的源程序作为当天的开发版本。具体流程如图所示：

 

图：版本管理流程图

注：开发人员每日上午及时查收邮件。开发人员每日提交最新的开发成果，一定要保证已经在本地编译通过。

对于开发人员，通过版本控制工具更新程序和提交程序时，执行流程如图所示。

 

图：版本控制执行流程图

2、测试阶段软件版本控制

在测试阶段，由专人对测试环境进行维护与更新。测试组将基于定期发布的最新测试版本通知进行测试工作。测试版本与测试环境更新通知如图所示。 

图：测试版本与测试环境更新通知

1.1.6.10.3. 配置库及软件代码库目录权限说明

依据配置管理及版本管理的角色职责分工，对配置库及软件代码库目录权限进行设置。如图所示。

 

图：配置管理权限设置

项目组中每一个应用组的成员拥有本组所负责开发的子系统模块的读写权限，对其他应用组开发的子系统模块拥有读权限，或者没有权限，总体组拥有所有子系统模块的读权限。

1.1.6.10.4. 版本标识及版本控制

如果院校有明确的软件版本标识规范和文档命名方法，我们提交给客户的软件及文档都遵循客户的相关规定。

下面是配置项命名和版本号演变的一个参考方案，在具体实施中会进行细化和具体化

1、项目名称

项目名称：客户名称_项目简称

项目简称：合同名称简化

项目代号：英文缩写（便于加在文档名称中）

2、版本演变

文档及源代码版本标识格式为Va.b.c.d。其中V为英文version缩写，a,b,c,d均为非负整数，从0开始，顺序增加，最高到99。其中：

“a”表示由顾客初验或终验通过后变更，文档及源代码每次正式交付用户时，“a”值都需递增1，文档及源代码需入产品库；

“b”表示由公司级或顾客批准的变更，文档及源代码需入受控库；

“c”表示由部门级批准的变更，文档及源代码需入受控库；

“d”表示由项目组内部批准的变更。

以软件需求规格说明举例说明版本演变过程，如表所示。

表：版本演变示例列表

序号	版本	变更时机
1	V0.0.0.1	起始版本。
2	V0.0.1.0	部门内部批准后。
3	V0.1.0.0	公司级批准后。
4	V0.2.0.0	顾客批准后
5	V1.0.0.0	初验通过后
6	V2.0.0.0	终验通过后。

3、文档标识

（1）构成配置项的管理文件的标识：

编号规则：BJZR-MA-项目编号-文件代号-编写日期

BJZR：我单位有限公司的简称缩写。

MA：文件类型，实施管理文件。

项目编号：按照公司分配的项目编号标注。

文件代号：参见表3文件代号清单。

编写日期：按照该文档编写的时间进行标注。

（2）构成配置项的技术文件的标识：

编号规则：BJZR-TE-项目编号-文件代号-版本号

BJZR：我单位有限公司的简称英文缩写。

TE：文件类型，项目技术文件。

项目编号：按照公司分配的项目编号标注。

文件代号：参见表3文件代号清单。

版本号：按照版本演变记录进行标注。

管理文件配置项：

编号规则：BJZR-MA-项目编号-文件代号

技术文件配置项：

编号规则：BJZR-TE-项目编号-文件代号

如表所示。

表：文件代号清单样例表

实施管理文件
序号	文件名称	文件 代号	序号	文件名称	文件代号
1	软件开发计划	XMJH	2	质量保证大纲	ZBDG
3	标准化大纲	BHDG	4	可靠性大纲	KKDG
5	质量保证大纲	ZBDG	6	项目过程裁剪表	GCCJ
7	项目人员投入计划	RYJH	8	项目进度计划	JDJH
9	实施风险管理计划	FXJH	10	项目评审计划	PSJH
11	质量保证计划	ZBJH	12	项目成本预算	CBYS
13	配置管理计划	PZJH	14	项目度量计划	DLJH
15	单元测试计划	DCJH	16	配置项测试计划	PCJH
17	单元测试报告	DCBG	18	配置项测试报告	PCBG
19	系统测试计划	XCJH	20	系统测试报告	XCBG
21	需求跟踪矩阵	XQGZ	22	需求状态表	XQZT
项目技术文件
23	技术协议书	JSXY	24	研制方案	YZFA
25	软件合同	RJHT	26	软件需求规格说明书	RJXQ
27	概要设计说明书	GYSJ	28	数据库设计说明书	SKSJ
29	详细设计说明书	XXSJ	30	软件测试说明	RCSM
31	单元测试说明	DCSM	32	配置项测试说明	PCSM
33	程序员手册	CYSC	34	程序员手册	CYSC

 

1.1.7. 项目进度管控方案

1.1.7.1. 进度保证措施

1.1.7.1.1. 进度控制原则

总体进度控制的制定原则：

n 整个工程应在确保工程质量和安全的原则下控制进度；

n 优先保证基础平台建设工程的进度要求，确保按甲方要求的工期内完成合同约定的施工项目；

n 工程的各分项工程实施竣工时间要服从甲方总体施工计划的安排；

n 应采用动态的控制方法，对工程进度进行主动控制。

1.1.7.1.2. 1.进度控制细节

前期准备工作要充分、细致。

主项材料、主要设备保质保量提早落实。

选派施工能力较强的施工队伍。

选派富有经验的项目经理和经验丰富的工程师组成项目经理部，进行现场管理。

保证施工机具完好无缺。

保证工程材料运输到位。

制订详细的施工进度计划，科学化控制施工进程。

做好交叉施工，与各专业施工队进行经常碰头会，交叉施工部位及技术应重点进行技术交底。

做好现场工具、材料管理。

设计变更要及早进行，避免无谓返工。

施工各阶段把好质量关，做好局部工程自检。

认真执行施工安全措施。

认真做好工程验收准备工作，提早做好各项技术测试。

1.1.7.2. 进度控制手段及方法

我们制定进度控制措施的原则就是在已选定的施工方案的基础上，采用先进的计划理论和科学的计算方法，统筹安排各项施工活动，以最少的技术物资资源和劳动力，在规定的工期内，合理安排工程中相互衔接和穿插的配合关系，有计划的完成质量合格的工程任务。

只有月进度计划的按期或超前完成，总计划和总目标的实现才有保证。为检查监督计划的实施，采取了以下一些措施：

（1）根据每日报告和每周报告记录的工程进度情况，每月召开一次月进度总结会，将工程实际进度及计划进度执行情况进行总结，分析偏差产生的原因，研究解决问题的措施及下阶段，以保证工期目标的按期实施。

（2）建立现场协调制度

通过现场协调会的形式，业主、监理、设计单位和承包商一起到现场解决施工中存在的各种问题，同时加强相互间的沟通，提高工作效率，确保进度计划的有效实施。参加现场协调会，及时了解业主、总包单位对施工进度的潜在需求信息，提前采取措施、调整安排，保证施工进度满足要求。

（3）推行目标管理

根据工程实际进展情况，将总目标分解成分阶段的小目标，与专业施工分包队伍订立责任目标书作为合同的补充，如果专业分包施工队伍达到了目标则奖励，达不到目标则处罚。项目部针对责任目标编制实施计划，将责任目标进一步分解到月、旬、日，并分解到队、班、组和作业面。这样，工程建设形成了以日保周、以周保月、以月保季的目标管理体系。

（4）制定物资供应计划，保证物资的及时供应

严格资金管理、准备专用款项，备足、配齐安装工具，确保施工的需要。

当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时或由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。当建设单位提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促建设单位执行原计划，应采取相应的调整措施。

（5）及时解决施工中的“瓶颈”

对于施工中的重点、难点项目，在开始施工前制定专门措施，措施要考虑到各种不利情况下的对策，保证各项施工资源和技术支持，集中一切人力、物力，突击攻关；对有些施工过程中出现的合同外资金问题，在坚持合同原则的前提下，实事求是地解决困难，只要对总进度计划实施有利，决不在细枝末节上纠缠而拖延工期。

（6）加强统筹安排，具体问题具体分析

实地检查、收集统计资料和参加调度会议等了解实际施工情况，掌握尽可能多的信息，在安装前预测各专业安装的交叉情况，全面考虑安装周期，制定相应的解决方案，使问题防范于未然。

监督工程进展状况与计划进度进行对比，在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。如发现进度拖后，分析原因，制定相应的措施。

（7）有针对性的选择施工方法

我们整体上采取流水施工法进行施工，也就是将施工队伍按不同安装类别分成几个专业组，这几个专业组依次在各段工程上完成同一内容或相近内容的任务。专业组是按照一定的工艺方向循序渐进的作业。如果需要还可以将专业组的分类进行细化。同时可以在前后施工顺序要求不严格的部分施工阶段采取平行施工法，使施工以面状展开，各工种作业同时进行，以加快施工进度。但尽可能的避免顺序施工法的采用，即按照先后顺序一次进行安装，后一段安装必须在前一段全部完工后才能开始施工。这种施工方法虽然使用劳动力少，但工期长，周期起伏大，对劳动力调配、施工管理一级服务性设施投资都不利，尤其是按照专业分工，每个工种的劳动力造成严重的窝工。

（8）实行进度管理责任制

落实控制进度措施应落实到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法，项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴。

1.1.7.2.1. 总进度计划、区域进度计划的控制

根据各阶段控制目标按专业工种进行目标分解，按照总体进度目标，分部分项分解进度目标，建立进度控制检查制度，落实进度控制、检查调整方式方法。定期举行进度协调会议，对进度的各方面的因素进行分析和预测。

建立以项目经理、技术负责人、小组责任人等为基础的多级计划执行体系，使施工计划的每一个节点，每一个线路，层层有人管，事事有人问。通过计划落实、检查，以制订、分析、总结的标准化工作方法，使工程进度符合实际要求而不失控。

制定项目责任制、签订责任状。从施工项目经理、施工员到作业班组分别制定各自的责任制，签订责任状，定期按计划目标进行考核，奖优罚劣。

计划全面交底、安排施工人员全面实施。本工程进度计划的实施是全体工作人员共同的目标，通过项目调度会和各级生产会进行目标交底，使管理层和施工层协调一致，将计划变成群众的自觉行动，充分发挥各级管理人员主观能动性和全体施工人员的积极性、创造性。

1.1.7.2.2. 月进度计划、周进度计划的控制

在计划确定后加强计划的严肃性是非常关键的，各级施工进度计划是完成该工程的基础工作，必须在日常工作中提到首位，以计划管理带动施工各要素。这就要求施工中各级管理人员必须有严谨的工作作风，做到当天的工作不过夜，本周的工作不过周，一环扣一环地完成每一节点计划，使工程向着纵深的方向发展。在项目的执行过程中，加强月进度计划、周进度计划的控制。

n 采取多种形式的施工计划

采取行之有效的分步作业计划，分期作业计划是确保总计划实施的重要方法，根据施工，材料、设备供应等情况，将装修工程总进度计划分解为月、周、日分步作业计划，实行月计划、周实施、日落实的计划管理体系。

n 三周滚动计划

本工程施工过程中存在着许多动态的因素，需不断的进行调整解决。本工程中我们将实行检查上周、实施本周、计划下周的三周滚动计划管理办法，本计划将计划的实施、检查、调度集一体是管理工作的具体化、细量化、以业主、监理召开的工程协调会为目标，项目内部协调会检查实施情况为依据，通过严密的分析讨论，制定下周的工作计划。同时进行严格的组织管理，以确保总计划的实现。

n 日检查工作制

专业责任工程师是施工技术、进度、质量的主要责任人，责任工程师每日进行现场检查，并将检查的结果以书面的形式报给项目部，项目部收集、汇总、分析后上报，使其及时了解施工动态，监督和督促各专业工程师及施工班组按计划完成工作，或者进行必要的调整。

n 周汇报工作制

配合三周滚动计划的实施，建立每周进度汇报分析制。汇报分析会由现场经理主持，项目经理、项目总工、项目总调度和各级主管人员参加，检查落实一周工作情况，并将检查分析的结果书面汇报给监理单位、业主备份并存档。若有因外部原因影响工程进度的，在汇报中提出建议及要求，在由业主主持的协调会上提出解决。

n 月分析调整制度

项目部按月对总进度计划、区域进度计划进行分析、总结。并对进度的个别节点进行调整，并在内部协调会上进行必要的生产要素调整。由项目经理主持、各分管副经理、工程部、总工程师及有关人员参加，并将分析调整的结果书面汇报业主、监理单位备份。

n 施工日记

施工日记是项目施工中每一天所发生有关事宜的真实记录，也是项目日常管理的工作要点，由专业工程师对每日所发生的事宜及工程进展情况按施工日记的要求真实填写，书面报送项目经理，并由项目经理签字认可后送资料室存档。

1.1.7.2.3. 工期保证的措施

n 施工准备阶段

（1）施工开始前应作好准备，明确产品需求、技术方案、图纸问题、产品供应的质量、时间要求，减少施工完成后的变更修改以节约时间，并保持施工机具完好，劳动力供应充足，技术满足要求以保证工程持续顺利进行。

（2）技术准备

施工开始之前应认真熟悉施工方案，了解设计意图。

审查施工方案中的工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程或新结构、新材料、新工艺，检查现有施工技术水平和管理水平能否满足工期和质量要求并采取可行的技术措施加以保证。

重要设备要组织技术人员进行专门研究，充分了解其安装方法、技术性能及特殊要求。

关键和有特殊要求的设备要组织技术人员进行专门研究，充分了解其安装方法技术性能及特殊要求。

对重点项目、关键部位需分阶段编制施工方案，管线交叉部位绘制综合管线图并报总包单位及监理审批。

根据现场情况及总包整体进度安排编制分阶段早时标网络计划，确定关键路径及关键工序、非关键工序及其总时差、自由时差，明确关键工序持续时间压缩的可能。

根据网络计划确定的关键工序，进行有针对性的准备。保证关键工序按照计划时间要求开展、进行。

在保证总工期及阶段工期的基础上，编制的进度计划应针对当地地区季节天气情况及可能遭到的恶劣天气留有一定余量，保持计划的弹性。

仔细核对予留予埋情况，位置、尺寸，发现问题及时提出并解决，保证施工顺利开展。

编制物资采购技术文件，使进场物资满足质量要求以减少不必要的返工。

项目经理部应及时组织对有关部门及人员进行图纸技术交底。

（3）材料准备

预算部门根据施工图纸编制一次性施工预算及一次性材料计划，并根据进度安排明确的材料进场时间安排编制各种物资需要量计划。编制资金需用计划上报公司，由公司组织资金以满足施工需要。

材料及物资订购部门应根据各种物资的需要量计划，按照物资采购技术文件要求选取合乎要求、质量更为可靠稳定的生产厂家，分别落实货源，安排运输和储备，使其满足连续施工的要求。在设备及材料采购时必须先报验，经监理批准后使用。

材料部门根据物资的需要量计划组织物资采购以满足工程需要，并根据现场临时材料场地周转情况及时组织材料进场，保证施工所需材料的及时充足供应，满足持续施工的要求。

各种计划编制及物资供应应考虑留有一定的弹性，应考虑到不利外部因素及施工情况变化造成的不利影响并考虑到计划中，以尽量减少不利因素的影响。

根据施工进度计划要求制定资金计划，合理投入资金保证材料设备供应，并建立预备金以保持项目有效运作。

n 施工阶段

按照总进度计划安排将进度计划分解到各时间段（阶段、月、周）。

及时检查进度执行情况，检查实际进度对于计划的符合性，如有偏差，要分析偏差产生的原因，针对原因采取对策，防止再次出现偏差。

发现偏差后应及时采取措施，或增加资源投入或压缩工期，如需要则根据新情况重排时标网络计划，以尽早消除偏差，减少偏差带来的不利影响。

编制计划应组织好资源的周转调配，避免资源不足影响施工。

及时收集现场各种信息，分析可能对施工进度造成的不利影响，提早采取措施解决或向总包单位提出协调解决，以免影响施工的顺利进行。

材料设备分批进场之后，及时组织进场检验，及时进行材料设备报验，以按照计划要求时间展开施工。减少不必要的返工。

根据现场施工实际情况，调整各项资源计划满足施工实际情况的需求。

施工过程中，项目部应严格监督施工质量、技术状态，保证质量，一次形成优质产品。减少拆改返工占用时间、资源造成对工期的各种不利影响。

工序即将完成时，项目部要组织好各种资源进场，以使紧后施工顺利开展。

分项施工完成后，及时做好工序交接，为后续施工作好准备。

材料部门应做好现场材料管理，做到限额领料。登记现场材料台帐，掌握现场材料周转、库存情况，保证材料供应。

冬、雨季施工开始前，技术部门应针对天气特点制定冬、雨季施工措施，注意避免解决恶劣天气对施工进度的影响。如：降雨、降雪对运输及工效的影响；冬季严寒对施工内容安排的影响等。

定期检查保养施工使用的机具设备，使其保持良好的工程能力。

1.1.7.2.4. 资源配置计划及保证措施

1、劳动力的配置

在项目劳动力的配置上，以“计划管理，定向输入，双向选择，统一调配，合理流动”为原则，以承包合同和任务书管理为纽带来组织施工。

由于该项目施工周期短，会有许多外部因素影响施工，诸如设计变更、材料供应不及时等影响到工期，我公司绝不会因上述因素而拖延工期，我们将采取积极有效的措施，把非属我公司因素造成延误的工期抢回来。为此公司在保证劳动力正常配备的条件下始终保证一定的后备力量，绝不因施工力量不足造成工期拖延。

本项目实施人员将在本公司的技术人员中选择最优秀的做为本工程的施工队伍。这些队伍在我公司完成过许多工程，能够连续施工，保证不受重大节假日的影响，且施工队伍中工人持证率100%，并都按照建委要求办理了各项保险。同时还将选出一部分重点工种技术水平高，素质好的队伍做为备用。

2、资源协调保证措施

如果中标，本公司将授予项目经理调动下属各单位的人力、物资、机械的权力，以保证本工程的建设。

本投标人除具备强有力的对项目实施和管理进行服务和控制外，还具有门类齐全、实力强大的专业化公司所形成的施工保障能力，可充分利用各专业化公司的各种优势资源，同时具备整装和组合社会优势资源的经验和能力。

本公司具有良好的资信、资金状况和履约能力，被授予“重合同、守信誉”单位，企业具有良好的信用等级。具备丰富的工程项目策划、管理、组织、协调、实施和控制的经验和水平。

本公司拥有各种门类齐全、性能先进的施工设备、检验试验设备、测量设备，完全能满足复杂改造工程的施工需要。

1、对施工项目和工程量的了解

为了保证施工工期，必须能够在施工过程当中合理有效地控制施工进度，为了控制施工进度，项目部主要生产责任人首先必须掌握工程情况，即通过对工地进行实地检查、收集统计资料和参加调度会议等了解实际施工情况，掌握尽可能多的信息，并将它们与计划进度进行对比，以发现进度是否拖后，然后对这些资料进行分析，找出原因，制定相应的措施，总进度计划按照时间段具体分解到确定的时间段。

2、项目部施工进度计划控制体系的建立

为了充分发挥发挥施工组织协调工作的作用，项目部应组成以项目经理为生产第一责任人的组织机构，建立由项目总技术负责人、各专业工程师、施工组长、现场计划统计员、作业班组长等组成的项目进度控制体系。落实各组成人员的生产责任制，作到层层落实，责任分明。

3、项目经理部进行项目进度控制的程序

根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期。

合理编制施工进度计划。施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起值时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证计划等因素综合确定。

及时向监理工程师提出开工申请报告，并按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。

实施施工进度计划，当出现进度偏差时，应及时进行调整，并应不断预测未来进度状况。

阶段性任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告。

4、进度计划的制定

项目部应根据总控计划制定各专业施工进度计划，鉴于总工期较长不便于控制实施，在总进度计划的基础上按照相近施工内容、部位划分施工阶段。并编制各施工阶段计划，计划考虑多种方案，选用其中费效比最高方案确定该阶段内施工流水段的形成、人员机具的周转流动和调配，确定关键路径及关键工序、各工序的时差、可以压缩的时间，做到心中有数。在此基础上绘制早时标网络图，直观显示，便于对进度进行控制。再将阶段计划分解到月、周，形成月、周计划，直接指导安排施工，以便于及早发现实际进度对计划的偏差，及早采取措施消除偏差对后续工作及进度目标造成的不利影响。编制计划时，应充分考虑季节天气特点可能给施工带来的不便及其他客观因素造成的不利影响，在保证阶段工期目标实现的基础上，保持一定的弹性。

1.1.7.2.5. 进度计划的实施

（1）项目的施工进度计划的实施应体现在项目进行过程中编制的月、周施工进度计划的实现上。

（2）月、周施工进度计划应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。

（3）在施工进度计划实施的过程中需进行下列工作：

跟踪计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取相应的调度措施。

在计划图上标识实际进度记录，直观显示计划执行情况发现偏差。并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。

严格执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。

跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。并应用于以后的计划的实施中。

落实控制进度措施应落实到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

对于可进行工期索赔的事件，合理及时地进行工期索赔，取得业主的同意。

（4）进度控制中，应确保施工条件、资源供应进度计划的实现，当出现下列情况时，应采取措施处理：

当发现资源供应有可能出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。

由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。

当发现现场施工条件、作业面有可能因其他专业原因无法开展计划施工时，应及时向总包单位提出协调，如不能及时达到条件，应对计划进行调整。

当建设单位提供的资源的供应发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促建设单位执行原计划，或采取相应的调整措施。

1.1.7.2.6. 进度的计划控制

（1）依据施工进度计划对实际施工进度进行控制。

（2）对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录及现场实际情况进行。

（3）对施工进度计划进行检查应本着及早发现及早处理的原则采取日检查或定期检查的方式进行，检查的内容应包括：

检查期内实际完成和累计完成工程量。

实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。资源的流动周转情况。

窝工时应检查窝工人数、窝工机械台班数并分析窝工原因。

进度偏差情况。

进度管理情况。

影响进度的特殊原因及分析。

（4）实施检查后，应向公司提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容：

进度执行情况的综合描述。

实际施工进度图。

工程变更、价格调整及工程款收支情况。

进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。

解决问题的措施。

计划调整意见。

（5）出现进度偏差的处置

分析进度偏差的原因：从施工条件是否具备、施工工艺方法是否合理、施工工人素质人数是否满足需求、材料机具供应质量等方面分析偏差产生的原因。

针对分析出的原因，采取对策，如：增加补充施工人员，增加资源的投入，或暂转到其他工序等。并采取措施避免类似偏差的再次出现。

对于非关键路径的偏差，如果偏差可以在该工序总时差内消除，则只采取一般措施即可。若偏差不能控制在总时差内或偏差发生在关键路径，则应考虑原工期弹性能否吸收偏差，参照其他方案压缩工期，或更多投入资源或改变施工方法能否满足进度需求，如仍不能满足进度需求，则在以上措施基础上应对计划进行调整重排。

如发现现场已经具备施工工序开始条件，而计划施工工序未到开始时间，本着一切工作尽早原则，在合理调配各种资源基础上，可以提早开始施工。

对于前后交接工序没有资源冲突的，尽管紧前工作未全部完成，但宜考虑进行分段交接验收，在已进行分段交接验收的基础上，后续施工可以提前展开。

（6）进度计划的调整

施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整应包括下列内容：施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应。

对施工进度计划进行调整必须采用科学的方法进行，并应编制调整后的施工进度计划。

当发生关键工序进度偏差或非关键工序进度偏差不能消除，将影响关键工序进度安排时，必须重排计划。

重新制定时标网络计划应参照前述“进度计划的制定”的内容方法根据现场实际情况制定。计划确定后，重新找到新的关键路径、关键工序、各种时差，以便下一步控制实施。

（7）在分阶段的施工进度计划完成后，项目经理部应及时对此段工程的施工进行总结，并采取对策保证总施工进度目标，以便较好地完成下一阶段的施工任务。

（8）建立奖惩制度、严格科学管理

本工程的许多施工分区都具有施工环境的相似性和作业规模的等同性，为此我们可以按自然分区，安排施工作业队进行全员劳动竞赛活动，在确保质量、安全和文明施工的情况下，对施工进度提前的予以经济奖励，对不能完成施工进度安排的处以经济处罚和通报批评。

开展“导师带徒”活动，使每一个施工部位、每一道施工程序都有多名技术过硬，善于管理的高级技师协调施工，从而整体带动全部参与施工人员的生产技能。

实行“军事化”管理，严格考勤制度，突出团队效应，为保证每位员工每天都有旺盛的精力投入工作中去，工地将杜绝酗酒、打牌、放映录象等情况的发生。

1.1.7.3. 进度风险控制

1.1.7.3.1. 施工进度管理风险

1. 技术风险：设计方案重大调整；产品需求反复修改。

2. 材料或设备风险：主要设备、材料进场时间不能满足进度计划要求。

3. 交叉配合风险：因其它承包人影响工序交叉不能满足进度计划要求；因其它承包人影响配合工序，造成窝工，不能满足整体进度计划要求。

1.1.7.3.2. 进度管理应急方案

1. 技术风险应急方案

成立技术管理应急领导小组，项目技术负责人担任组长；

公司开设技术支持绿色通道；

公司储备技术专家和工程师；

修正短期进度计划。

2. 材料或设备风险应急方案

经建设单位、设计、监理同意，调整材料供应厂家；

修正短期进度计划，使之满足总进度计划要求。

3. 交叉配合风险应急方案

成立整体工程施工协调小组，总承包方项目经理担任组长；

处罚延误进度的责任方，适当调整施工界面，安排有能力抢工的施工方实施；

修正短期进度计划，使之满足总进度计划要求。

1.1.7.4. 工程资金保障

我公司总经理将亲自主抓本项工程，在资金上予以最大程度的保障。公司将留出足够的（本项目总合同造价20%）资金作为本项目的专项资金，满足施工准备、前期备料、现场加工、预制等施工。对工程拨付款，在资金的使用上进行专款专用，保证不会因为资金问题影响工期。建立资金预警机制，当工程进度款与工程进度所需资金发生矛盾时，公司可启用本工程专项资金，保证工程顺利进行。

1.1.7.5. 人力安排方案

充足人力投入是确保工期实现的一项必不可少的要素，对于专业施工工种和劳动力的选择，必须以素质高、技术好为条件进行选取，我公司将选派强有力的施工队伍进场施工，在技术上施工队伍完全有能力胜任本项目的施工。

1.1.7.5.1. 施工劳动力投入的原则

为确保工程顺利进行施工，在劳动力组织时，从本公司中抽出具有良好的质量和安全意识强的、技术素质高的、身体健康，且有类似工程施工经验的一线操作施工队伍安排进场施工，施工人员进场前统一经过公司劳务技能及质量、安全技术等培训，考核合格后上岗挂牌施工。

施工劳动力的投入按工程施工进度的需要，逐步到位，做好思想动员和采取经济措施使得节假日和休假期间保证足够劳动力，以确保工程施工进度。

劳动力组织及投入均由本公司根据项目月度劳动力计划表，由本公司内部进行合理调配，确保项目部对各种劳动力的需要，确保施工进度计划能够按期完成。

1.1.7.5.2. 人员组织及选择

施工劳动力是工程施工的直接操作者，也是工程质量、进度、安全和文明施工的直接保证者。因此，劳动力配备、施工人员的素质、技术水平也是决定工程质量的一个不可忽视的重要因素。施工劳动力分为技术类劳动力和非技术类劳务，我公司将针对不同工种组织各专业施工队伍，选择合格产品供应商。

我公司以往承做的大量综合性工程锻炼培养了一批技术水准高、操作技能强的技术施工团队（以接续、调试为主），积累了丰富的施工经验。为了全面完成施工任务，我们针对本项目特点，按照工程质量及进度要求，并针对该工程施工的特点和施工技术难度，挑选经过专业培训的技术工人、工艺熟练的优秀技术人员组建专业调试队伍，全面负责工程的施工操作。

1.1.7.5.2.1. 现场施工管理

根据现场施工中出现的实际问题，每周由项目经理组织召开一次工作会议，内容如下：

n 施工方案、施工计划执行情况的总结

n 安全、质量，技术标准执行情况的总结

n 本周工作的总结，奖优罚劣

1.1.7.5.2.2. 实施人员管理

1、组长的管理

针对本项目的施工队伍，我公司将采取组长制的管理方式。即按照专业要求配置相应专业组长。组长带领在公司注册登记的各专业技术工人完成相应专业的施工任务。各专业技术工人必须持证上岗。这样避免了传统的包工头式的施工方式。最大限度地调动工人的劳动积极性和创造性，提供工作效率。

2、工人的日常管理

为保障工程实施的顺利进行，避免各施工队交叉施工带来的现场脏乱、成品难以保护的现象。将对施工队伍进行严格管理，具体措施为：

施工现场的运作由项目经理部统一调度。各施工队必须无条件服从项目经理部的安排。

各实施组要进入施工区施工，必须提前向项目经理部提出申请，报告施工位置和内容，获批准后方可进入施工。

实施人员进入现场必须按要求着装，离场时带走施工的垃圾和废料并将场地清理干净。

1.1.7.5.2.3. 保障措施

1、人员保障措施

各个队伍之间的人员可以根据工程需要进行调遣。当工程出现用工高峰时，通过穿插调配，完全满足工程需要。

施工过程中，公司保证不随意更换施工队伍；

现场所有管理人员和施工人员保证及时到位；

根据施工范围配齐各工种技术人员和施工人员；

根据工程量合理安排施工队伍和各工种人员数量；

公司为项目添加专业技术人员，加强施工队伍技术力量；

施工期间，不调出此工地，不再安排其它工程任务；

公司定期派人来工地指导、检查和协助处理现场工作。

2、持证上岗及保证措施

工程正式开工前，将持证上岗工人名单交给监理单位备查；

在分项施工前，落实上岗证的情况，保证关键部位的施工质量；

在施工的过程中，随时检查工人的上岗证，没有证件的马上停止施工。

3、施工前的详细交底

由有关领导讲解工程的重要性，使安装人员对此有足够的认识；

由技术人员讲解相关的标准规范和安全准则，进行安全交底；

所有技术向施工人员进行技术交底，明确施工重点、难点。

4、劳动力管理措施

劳动力管理是工程管理的重要组成部分。劳动管理的任务是在工程施工过程中，对有关劳动力进行计划、决策、组织、指挥、监督和调度，从而协调职工的工作，充分发挥职工的积极性，不断提高其劳动生产率。

充分挖掘劳动资源，合理安排和节约使用劳动力；

编制劳动力使用计划、合理、节约、控制使用劳动力，改善劳动组织，完善劳动的分工的协作关系，制订劳动力调配管理办法，挖掘劳动潜力；

合理执行工资制度，控制工资限额，搞好工资分配，正确掌握奖惩制度；

编制劳动计划，确定计划期内劳动力的需要量，随着施工过程的进展合理调整劳动力，保证劳动力的协调和合理使用；

定期召开生产例会，及时解决施工过程中出现的问题，同时为下步生产工作提前作好准备，避免造成窝工现象。

5、提高劳动生产率的措施

提高管理水平，科学的组织生产；

改善劳动组织，建立相应的劳动组织，形成有利于个人技术的发挥，以及工种之间的分配和协作的机制，建立岗位责任制，以促进劳动生产率的提高；

提高职工的科学技术水平和技术熟练程度。加强职工的文化、技术教育，使所有参加生产的职工都能掌握一定的现代化管理知识和有关的新工艺、新技术、新方法。

1.1.7.6. 项目管理方案

1.1.7.6.1. 概述

项目管理就是在项目活动中运用各种知识、技术、工具和方法，来计划、组织、指导和控制项目进度、成本、质量、人力资源等各个方而，来满足或超越顾客的需求和期望，并实现项目目标的过程。

1.1.7.6.2. 项目管理机构的组建

我公司高度重视本工程的建设，已把本项目列为重点工程，成立工程项目经理部，实行项目经理负责制。我们将“优质、高效、安全、文明”地建设好本工程，为公司创造良好的社会效益和经济效益，为社会奉献精品。根据本工程的规模和特点，选派思想好、业务精、能力强、能融洽、合作好的具有丰富实践经验的年富力强、颇具开拓精神的管理人员进入项目管理班子。对外适应业主管理的要求，充分发挥公司的经济技术优势和精诚合作的诚意，对内建立健全项目经理、执行经理、技术负责人、各专业工长、内业技术员、材料主管、质检工程师和安全主管等岗位责任制，确保预定目标的最终实践。组织强有力的工程项目经理部，根据本工程的特点，项目管理机构由两个层次组成。

1.1.7.6.2.1. 项目管理层——工程项目经理部

按照《建设工程项目管理规范GB/T50326-2017》组成的项目经理负责制，对工程进度、质量、安全、文明施工、合同履约全面负责，确保工程按照既定质量、进度目标交付使用。

本工程项目经理部领导班子由项目经理、项目技术负责人等组成。

下设：集成实施组、系统测试组、质量管理组、安全管理组、采购组、材料管理组、资料管理组、售后服务组、保密组等具体实施组。

1.1.7.6.2.2. 施工作业层——直接参与施工的作业班组

精选曾施工过多项优质工程并有过施工同类工程经验的各专业班组。

1.1.7.6.3. 施工组织机构框图

1.1.7.6.3.1. 项目人员组织架构

若我司有幸中标，我司将对本项目采取分层管理方式，主要分为建设领导小组和项目部两个层次，项目部结合具体工程项目情况又可分为多个职责明确的工作组。本节重点描述的本项目工程组织结构及相关各工作组的岗位设置、岗位职责，以便做到责权明确，科学管理。根据组织结构划分，包括两个层次，一个是项目建设领导小组，一个是项目部。项目部将统筹各厂商的工作安排，及时准确领会并传达落实用户方的想法和建议，做好组织协调，资源保障，确保工程按时保质完成。我们的项目组织结构如下图所示：

 

1.1.7.6.3.2. 项目人员职责划分

1．项目建设领导小组

项目建设领导小组主要由建设单位、承建单位等单位组成，主要目的是通过多方面的监督、管理，保障项目目标的顺利实现。

2．项目经理

项目经理是整个项目组织结构中的核心人物，项目经理须按照合同规定的工作内容、工程进度安排、公司质量保证体系以及安全生产管理制度的要求，开展并完成工作；对其所负责的工程项目的组织实施、工程质量管理、用户培训、系统验收、售后服务等事宜负全责。

其主要职责如下：

Ø 制定项目总体实施计划，分配资源；组织协调项目组成员以及其他相关方人员完成项目工作；对项目实际执行情况进行日常管理。

Ø 及时、准确地向公司项目领导小组、用户领导和单位报告项目进度情况、项目进展过程中所遇到的问题和解决方案。

Ø 在项目进展过程中协调己方与建设单位单位、单位、系统集成商及软硬件设备厂商的关系，保持团队良好的合作精神和高昂的士气。

Ø 进行项目的日常组织、管理、协调。

Ø 协调解决项目建设过程中出现的问题。

Ø 负责项目的风险控制、变更控制和安全保密管理。

3．技术负责人

项目总工程师主要负责本项目硬件安装及软件开发技术指导管理工作：

配合项目经理组织该项目的技术性工作，接受项目经理的领导。组织有关人员熟悉产品开发需求。负责编写施工组织设计，技术方案和项目质量计划，报总工程师审批后认真贯彻执行。组织编制月度或工程关键部位保证质量、安全、节约的技术措施计划，并贯彻执行。

4．集成实施组

负责协调项目现场各关系方的工作，并组织施工人员进行项目软硬件系统的实施部署，包括常用操作系统、应用软件及所开发的软件安装、调试、定制开发及维护，还有硬件、网络的安装调试工作，协助项目验收，以及完成具体的施工作业任务，如管沟开挖、线缆敷设、设备安装、设备接线、单体调试、系统联调等。

5．系统测试组

进行安全可靠基础环境的搭建，进行应用系统测试。

6．质量管理组

质量管理是对工程的质量总负责，质量保障组根据公司项目质量管理体系的要求，结合本项目的特点和用户的要求。对项目各阶段产生的成果进行评审，对项目计划等过程文档进行评审；对项目实施过程进行质量控制，主要职责如下：

Ø 执行有关工程质量的政策及施工验收规范、质量检验评定标准和相关规程，对施工质量负有监督、检查把关的责任；

Ø 参加质量检查和重点工序、关键部位的质量复检工作；

Ø 对违反国家规定、规范和忽视工程质量的有关单位和个人提出批评和处理意见，对不符合质量标准的工程，有权责令停工，行使质量否决权；

Ø 在项目经理领导下，负责整个施工过程的质量和计量工作；

Ø 熟悉工程图纸、规程、规范，监督施工员按图施工，有权纠正错误施工，必要时可令其停工，同时向项目经理汇报；

Ø 监督检查施工班组自检、互检、交接检情况，负责工程质量验收工作，并对验收工程质量负责；

Ø 检查工程隐蔽部分质量，并会同有关人员做好签证；

Ø 严格监督进场原料、半成品的质量，发现不合格材料坚决清退出场；

Ø 参与并协助各级单位及领导的质量检查工作，参与质量事故调查和分析，积极推广提高质量的经验和措施。

7．安全管理组

安全管理组完成本项目实施过程中的安全文明生产和环保措施管理工作：

Ø 负责制定项目安全保证计划，落实施工现场安全措施，提出消除安全隐患措施；

Ø 负责项目的日常的安全工作进行培训、检查、监督、考核；

Ø 负责安全用品的发放、检查与管理工作，积极推行新技术，保障人身和设备安全；

Ø 负责文明施工措施的落实，采取措施减少工程扰民；

Ø 负责环保施工措施的落实，负责项目已实施完成部分的成品保护。

8．采购组

完成相关软硬件设备采购，包括与供应商进行商务谈判，签订采购合同，进行采购合同执行情况跟踪及管理，主要职责如下：

Ø 负责对工程材料询价与采购，机械设备和周转材料的购置与租赁；

Ø 应了解工程进度计划，掌握各种材料需用量及对材质的要求，了解材料供应方式，合理安排材料采购计划，确保材料按时按质按量到达工程现场；

Ø 采购的设备材料的质量必须依据国家及行业标准，依据图纸、设计及变更的规格型号进行采购；

Ø 采购的材料必须接受各方监督，同时应配合设备材料管理小组及其他有关人员做好材料的取样复试工作。材料如有质量或数量偏差，应及时联系进行退换货处理；

Ø 采购的材料除必须保证质量外，还需依据相关要求提供材料的检测报告、出厂合格证等资料。

9．材料管理组

完成项目资料的管理，主要职责如下：

Ø 负责对工程材料、劳保用品、机械设备和周转材料、工具的存放保管；

Ø 掌握各种材料需用量及对材质的要求，配合项目采购小组合理安排材料进场，做好现场材料的数量、规格、质量的验收工作，做好现场材料堆场平面布置规划，加强现场物质保管，减少损失浪费，防止丢失；

Ø 做好项目设备材料进场报验工作，并配合有关人员做好材料的取样复试工作。材料如有质量或数量偏差，应及时联系项目采购小组进行退换货处理；

Ø 配合相关人员，根据工程进度计划和现场施工情况，负责将每月、周材料需求计划按单位相关流程上报相关部门；

Ø 协助仓库管理责成施工队货物进出仓库，应做好记录，货物应妥善保管，落实仓库的防火、防潮与防盗工作。

10．资料管理组

完成项目材料管理，主要职责如下：

Ø 负责项目文件和记录的管理；

Ø 建立项目的文件资料的收发台帐；

Ø 编制项目的文件控制清单；

Ø 负责项目数据的收集和信息的汇总、传递；

Ø 负责执行项目经理分配的其它职责。

11．保密管理组

保密组责项目实施过程的保密管理，监督工程在实施过程中的保密工作：

Ø 负责组织项目部学习、掌握和贯彻国家保密工作的方针政策，组织落实保密办的工作部署和决策；

Ø 负责制定项目保密制度、保密工作计划,并组织落实和实施各项保密制度；

Ø 组织项目部定期对项目工作进行保密检查；

Ø 组织指导项目部人员的保密教育培训及施工人员的保密教育宣传；

Ø 组织确定保密要害部位，监督检查保密要害场所、部位的安全保密措施、技术防护设施使用情况；

Ø 监督指导计算机、通信及办公自动化设备的保密管理和技术防范情况；

Ø 制止、纠正、查处有关保密违纪、违法行为；

Ø 完成用户方交办的保密工作任务。

12．售后服务组

售后服务组与协调实施组复用，在项目结束后从协调实施组抽调部分人员进行项目的售后服务工作。

售后服务组负责系统实施完成后，在运行过程中的技术支持、运行维护、与设备维修工作。并责制定培训计划，在通过审核后，策划、组织现场安装调试培训，和集中技术培训课程，完成对相关技术人员的培训计划。通过各项培训工作和交流活动，除达到所有相关人员的操作使用要求外，最主要的是使相关人员能够全面的了解和掌握系统的设计思路、实现方式、技术细节等内容，以最终达到用户日常维护人员对系统使用、维护和运行的要求。

1.1.7.6.4. 项目管理生命周期

根据我公司多年的实践经验，我们把项目管理生命周期划分为项目定义、项目计划、项目实施与控制、项目收尾四个阶段，如下图所示。

 

图:项目管理生命周期四个阶段

1.1.7.6.5. 项目管理阶段与实施进度计划

项目管理阶段与项目实施进度计划阶段的对应关系如下图所示。

 

图项目管理阶段与项目实施进度计划阶段对应关系

在项目管理生命周期的过程中，有一系列的工作需要事先规划，具体实施这些工作还要用到众多的工具、技术及管理方法：

项目管理阶段	工作内容	技术与工具	交付成果
项目定义	明确项目目标与范围	调查表	项目章程
	明确项目制约因素	组织行为原理	组织结构图
	明确项目假设前提		团队成员联系列表
	制定实施策略
	建立项目和团队
项目计划	制定进度计划	工作分解结构（WBS）	进度计划
	制定资源计划	责任分配矩阵	资源计划
	制定预算计划	甘特图、网络计划技术	预算计划
	制定沟通计划	关键路径法	沟通计划
	制定风险控制计划	ISO9000	质量管理计划
	制定进度控制流程	戴明环质量管理（PDCA）	风险控制计划
	制定质量控制流程		进度控制流程
	制定变更控制流程		变更控制流程
	制定问题解决流程		问题解决流程
	制定商务状况
项目实施与控制	项目会议	激励理论	项目周报
	信息沟通	S曲线、挣值法	会议纪要
	团队管理	里程碑控制	问题提交表及日志
	冲突管理	赶工期法、费用预算法	变更申请表及日志
	项目跟踪与度量	质量保证与控制程序	阶段评审报告
	质量控制		项目状态报告
	进度控制
	文档管理
	变更控制
	问题控制
	费用控制
项目收尾	产品验收	项目总结	项目实施总结
	技术交接		项目验收报告
	项目验收		项目管理流程改进建议书
	流程改进

 

虽然项目管理的要素很多，但由于项目的不定性及特殊性决定了有些要素需要重点关注。下面是我们认为在本项目中需要重点管理的几点要素：变更管理、文档管理、进度管理、问题管理等。

1.1.7.6.6. 项目协调及沟通管理

项目实施是一个团队任务，信息不畅容易导致工作偏离目标，或者是成员之间产生误解，所以项目经理要在信息沟通中起到非常重要的作用。对于信息的发布，一定要保证版本的有效性，对于通过电子邮件发布的重要信息，一定要让对方反馈接收与否的信息。

1.1.7.6.6.1. 沟通计划

在项目中，我们建立以下正式沟通计划，并在工作中保证实现：

类型	沟通内容	参与人员	组织责任人	时间
项目组首次会议	培训项目管理方法、实施计划	项目组全体成员	项目经理	项目启动阶段
项目动员大会	明确目标、落实责任、激发激情	全体成员	项目发起人	项目启动阶段
项目管理例会	分析项目状态	公司项目领导小组	项目经理	每月
阶段评估会议	评估项目阶段的完成情况	公司项目领导小组	项目经理	阶段末
项目验收会议	评审项目验收标准的完成	公司项目领导小组	项目经理	项目收尾时
项目组工作例会	汇报各项工作的进度及问题	项目经理	实施组长	每周一
项目变更会议	决议变更需求	公司项目领导小组	项目经理	变更产生时
项目通讯	对外宣传项目状况	项目组全体成员	项目管理办公室	每月
项目信息共享	了解项目状态、计划、问题等	项目全体成员	实施组长	随时
操作状况	了解用户操作状况	项目成员	最终用户	上线后每日

 

另外，在项目的实施工作中，有一些沟通属于非正式沟通，例如聚会、交心谈话、技术研讨、能力拓展等，我们会根据项目的需要选择进行。

1.1.7.6.6.2. 沟通内容

在项目实施阶段，项目利益相关者之间的信息沟通与交流集中在如下方面：

l 与计划相比，项目工作量完成情况如何；

l 已完成的工作质量怎么样；

l 与计划相比，进度情况如何；

l 与计划相比，实际成本支出如何；

l 项目执行到现在，出现了哪些问题，这些问题有哪些解决方案，建议采用哪种方案，为什么等等。

1.1.7.6.6.3. 报告形式

报告应尽量使用数据、表格、图形等方式，避免纯文字上的长篇大论。例如在作进度情况报告时常用甘特图、网络图、时间线以及里程碑表等。

报告费用情况时，常用直方图、S曲线以及开支表等。

报告人员使用情况时，常用直方图、工作负荷分配表等。

1.1.7.6.6.4. 相关工具

《会议纪要》

《项目周报》

《项目月度状态报告》

《项目阶段评价报告》

《项目总结报告》

1.1.7.6.7. 项目变更管理

项目发生变更时，如果管理不好，就会直接导致项目延期或失败，所以变更管理在整个项目的管理中处于重要位置。项目变更管理主要是控制影响项目变更的因素。

变更产生的原因：

造成项目变更的原因很多，如下图所示。

 

图:项目变更原因

变更控制流程如下：

1、首先由需求人提出变更需求，提交给实施组长及项目经理。项目经理接收到变更需求后，查看是否合理、信息是否全面；

2、项目经理委托有经验的实施组长或专家对变更需求进行分析，主要从变更对项目的质量、进度、费用、流程等各方面进行影响分析；

3、项目经理根据分析报告决定变更需求是否能实施，如果不能实施，提出解决建议并召开由项目小组、公司项目领导小组参加的变更会议；

4、通过变更会议，对变更进行裁决是否可行；

5、项目经理应及时跟踪变更的执行，并分析对项目实施的实际影响。

项目的变更需求一旦执行，有可能会影响到项目计划的调整，这点在项目管理中要注意及时调整并发布给相关项目组成员。

相关文档：

《项目变更需求表》

《项目变更日志》

1.1.7.6.8. 项目风险管理

项目风险就是指在项目实施过程中发生的某些事件，导致实际结果偏离预期目标，从而给项目带来损失。项目风险管理计划就是在项目实施之前，对项目可能出现的问题进行主动而系统的识别、评估并制定相应的应对程序及行动方案的过程，目的是有备无患，降低风险因素．减少风险带来的损失。项目的风险管理计划由风险识别、风险评估以及风险应对三个部分组成。

风险事件	相关影响	风险级别	应对措施
人员
领导层对项目的支持力度	领导层的支持直接影响项目是否成功	高	领导层在项目的全过程中对项目进行大力支持
人员变动	工作交接的过渡影响项目进度与质量 （将尽量保持人员稳定性，项目经理和技术总监保证不变更，其余人员在一个月内变动不得超过10%）	高	新成员应提前介入，交接后尽快进入角色
成员对项目的理解	对项目的理解存在分歧，导致目标不一致或后顾之忧	中	项目首次会议中要明确，双方签订项目章程
关键成员对项目的投入	工作时间投入不足，影响项目进度与质量	中	需要部门领导的支持，提升项目的优先级
成员的能力	不是部门业务骨干，很难把握业务需求	中	要求关键客户要由部门业务骨干担任
最终用户的计算机水平与信息经验	影响对系统的掌握程度	中	提前进行计算机操作的培训、强调培训与考核
产品与技术
采购产品的差异化程度	差异化程度大，导致实施周期长，反之周期就短	高	尽量按成熟产品的标准流程实现需求
定制产品的开发质量	开发质量直接影响实施进度及质量，影响项目成员的心态	高	详细分析客户需求，开发过程严格按照质量控制体系进行，多级测试策略
网络平台质量	网络平台的稳定性及安全性直接影响是否返工	中	加强网络安全措施，缩短数据备份周期
方法与策略
数据准备	由手工数据准备成电子数据，信息的准确性差并且周期长	高	数据准备工作应提前进行培训相关方法，对于准确性需要库点领导签字认可
数据迁移	需要清楚旧系统的数据结构才能保证顺利迁移	中	客户协调旧系统的供应商提供数据结构及流程
新旧系统并行的影响	并行工作带来工作量的增大，影响工作热情及质量	低	尽量缩短并行周期，不断对客户进行再次培训；部门领导需要在绩效考核上支持
开发采用迭代法	导致开发周期长	高	明确系统需求，严格按公司的研发过程管理规范进行控制
环境
国家政策的影响	国家新政策的发布直接影响到系统需求的变更	中	实施前落实新政策的可能性

 

1.1.7.6.9. 项目文档管理

对于信息化系统建设项目来说，交付物主要是文档，所以文档的管理非常重；另外在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以有关需求、建议、问题、技术方案和会议等都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。这些文档伴随着项目实施的各个阶段逐渐充实、完善；与此同时，它们亦记载跟踪了整个实施的过程和成果。

1.1.7.6.9.1. 文档管理

对于电子文档，我们在客户方提供的文档服务器上进行文档管理，文档服务器重点要注意计算机病毒的防治。在提供文档服务器的基础上，我们采取VSS，向利益相关者提供基于WEB方式的访问。同时注意到设置不同级别访问者的权限及有效密码。

电子文档的管理要注意建立备份制度，定期进行数据备份，并且把备份介质妥善保存。

对于书面文档，我们要求客户提供专门的文件柜进行存放管理，相关人员借阅时，需要登记借阅表。

1.1.7.6.9.2. 版本管理

软件有版本的区别，文档也一样：对于每一份文档的版本号管理，以下面的规则为准：

说明：版本号分总号与子号，例如Vl.0，其中的1为总号，0为子号。

创建文档时为V1.0版；

在未经客户方审阅前的内部审阅和修改。版本总号不变、子号递增，如：V1.1、Vl.2；

经项目经理或客户方的审阅或修改后，则版本号升级，如：V2.0；

当文档最终确定后，统一提交项目经理或文档管理员存档，若需要修改须通过变更流程。

在每一份文档的开头，就会有类似这样一个表格说明了版本控制的信息：版本/修订版 修改确认日期 修改内容概述 修改人 批准人 备注。

1.1.7.6.9.3. 文档管理原则

所有的项目文档应严格按照文档控制标准进行：

从项目经理接手项目开始就指定专人建立负责项目文档管理，归集项目所有电子和书面文档，并建立文档目录。文档起草、修改人应标注编写日期和主要修改内容。文档编制时，要严格按照项目规定的标准操作，例如页眉、页脚、标题、内容编排、字体字号等，是否按标准进行，作为项目质量检测的一部分。

文档须通过双方相关责任人和项目经理的会签；最终版本的文档须经过双方项目经理的签署并作为交付文档保存。

文挡的发放去向应准确记录收件人的姓名。对于电子文档，收件人应及时回复审阅意见。对于阶段性交付成果应同时保存具备签字的书面介质的文档原件，对于重要的邮件也要作为文档进行存档备份。

对于失效版本的文档，要单独放置在一个目录中，并设置屏蔽权限防止误用。

所有文档均适用于服务合同约定的保密条款。

项目结束后，整理归集所有项目文档，电子文档存放在专门的文件服务器上，或刻盘保存；将书面文档按项目进度分类整理，扉页档案目录整理，装订成册，交文档管理人员保存。

1.1.7.6.10. 项目安全保密管理

我公司在目前已与员工签有技术保密协议的基础上，为本项目制定了更严格的安全保密管理制度。

通过安全保密管理制度的实行，保证我公司对于项目保密信息的保护和保密。

同时，我公司与用户方双方应在协商的基础上，确定相互保密的原则。双方的主要权利与义务如下：

1、双方保证本项目的保密信息仅用于与合作有关的用途或目的。

2、双方各自保证对对方所提供的保密信息予以妥善保存。

3、双方各自保证对对方所提供的保密信息按本协议约定予以保密，并至少采取适用于对自己的保密信息同样的保护措施和审慎程度进行保密。

4、任何一方在提供保密信息时，如以书面形式提供，应注明“秘密”、“机密”、“绝密”等相关字样；如以口头或可视形式透露．应在透露前告知接受方为保密信息，并在告知后5日内以书面形式确认，该确认应包含有所透露的信息为保密信息的内容。

5、双方保证保密信息仅可在各自一方从事该项目研究的负责人和员工范围内知悉。在双方上述人员知悉该保密信息前，应向其提示保密信息的保密性和应承担的义务，并保证上述人员以书面形式同意接受本协议条款的约束，确保上述人员承担保密责任的程度不低于本协议规定的程度。

6、经保密信息披露方提出要求，接受方应按照保密信息披露方的指示将含有保密信息的所有文件或其他资料归还给保密信息的披露方，或者按照保密信息披露方的指示予以销毁。项目终止后，保密信息披露方有权向接受方提出书面要求将保密信息资料交还。

7、双方均不保证保密信息的精确性与合理性。

8、保密信息披露方提供的保密信息，如涉及侵犯第三方知识产权的情况，接受方不对此侵权行为负责，且免于由此产生的索赔。

1.1.8. 项目质量管理方案

1.1.8.1. 质量整体目标

我们的质量管理方针是：创新、规范、优质、高效。

我们的宗旨是：创新科技，服务客户，追求卓越，创造价值。

方针内涵的解释：

创新：是高科技企业的本质特征，是公司发展的动力源泉。公司以领先科技、追求卓越的创新精神，持续改进，精益求精，与时俱进，更好地满足顾客个性化和变化发展的需求。

规范：是经验的升华，理性的体现，公司以深厚、扎实的管理功底，科学的规范操作，凝聚员工智慧，确保产品高质量、服务高水准。

优质：精品意识，质量为本，信守承诺。公司以高智能优质产品和服务，全心体贴顾客，对顾客负责，诚信服务社会，让社会满意。

高效：公司高效率的运作体系，想顾客之所想，急顾客之所急，方便、快捷、周到地为顾客创造更大的增值价值，高效率地追求顾客满意。

1.1.8.2. 质量管理原则

对于本项目，质量管理的原则如下：

（1）质量管理贯穿于整个项目实施之全过程

本项目实施是一个大型系统集成过程,它的实施成功与否，更是与业务、技术、管理、体制、人才等多方面因素有关。因此，这样一个工程的实施过程，应该从工程的角度对项目全过程进行有效的管理。

必须从项目立项之日开始就重视项目的质量管理工作，质量管理应贯穿于整个项目实施之全过程。

所有单位在制定详细计划时，要清楚的制定项目的检查点，除了便于监理单位检查工作进展，也是自己控制项目质量的需要。

（2）对质量的承诺应落实到参加项目的每一个单位，每一个人

监理单位的定期检查和纠正，是保证工程质量的重要因素。

参加项目的每一个单位都应该重视本项目的质量管理工作。并落实到参加项目的人员，从而使参与本项目建设的每个人都具有正确的质量观念和负有相应的质量保证责任。如果质量管理的贯彻只停留在单位或者项目经理级别，那么最终实现产品质量的提高是不可能的。

（3）对项目质量保证的策划要充分考虑项目工程的实际情况

对项目质量保证的策划必须符合工程统一标准，并符合项目自身的情况，充分考虑项目的特点，以做到有的放矢。

虽然各单位的质量保证体系有其自身的特点，无法完全实现统一。但各单位均应该按照自己的质量管理体系，在其实施方案中明确：质量目标、方针、组织、流程保障及措施。

（4）重视质量体系的文档化

文档既是工作所依据的标准，又是检验工作的凭证，文档的正确和完整程度是检验项目规范化管理程度的要素之一。只有文档化的质量体系，才能保证质量是可控制的。为此，在质量管理活动的全过程中，必须做到文档的规范管理。

1.1.8.3. 质量整体目标

在规定的时间内，建设完成满足智慧教室项目功能、性能、技术指标，且保证质量的产品或任务。

提供全新的货物，符合国军标的工艺材料制造，符合报价文件的承诺，符合合同规定的规格、技术指标及外观质量要求。

从质量角度减少系统整体建设中的风险；

使系统建设达到本项目设计的要求，符合实际需求；

项目的方案、设计、计划均符合国家标准和军队标准的要求；

设备安装、调试符合操作规程。

提供的货物采用国家或行业规定的标准进行包装，每件包装箱内附一份详细装箱清单和质量检验合格证，包装物由我公司免费提供。

提供的货物、技术资料，有详细的说明，包括货物的规格、技术指标及外观质量情况等。

质量或规格与合同不符，或证实货物有缺陷的，包括潜在的缺陷，甲方应以书面形式通知我公司，我公司在收到通知后免费更换有缺陷的货物。

我们的质量管理目标是：

用户满意度≥99.99%；

服务响应及时率达到100%；

系统测试一次通过率≥99.99%；

 

1.1.8.4. 质量人员配备

1.1.8.4.1. 质量管理组织机构

建立健全质量管理机构，按项目管理原则，项目管理办公室在保障组下成立质量保障领导小组，由项目经理担任组长，为项目质量的第一责任者，对工程内的施工质量全权负责，保障组负责人、质保组组长任质量管理领导小组副组长，成员由质检、技术、采购、施工等职能部门负责人和质量工程师组成。质量管理组织机构如下图所示。

 

1.1.8.4.2. 质量管理组织职责

1.1.8.4.2.1. 质保组主要职责

质保组的主要职责包括：

n 负责项目质保保证体系的建立与维护；负责项目质量目标的管理。

n 负责组织项目质保大纲/大纲程序、部门工作程序的编制、审核、修订和升版。

n 负责编制和实施年度质量保证监查/监督计划、三个月滚动质量保证监查/监督计划，编制质量保证监查/监督报告。

n 负责对采购供方质保能力评价，审核物项采购合同中的质保条款，对供方进行必要的监查/监督。

n 组织接受公司等的外质保监查/监督，组织对评审报告做出响应。

n 参与纠正和预防措施要求的提出和管理。

n 组织进行项目质量趋势分析，定期发布质量趋势分析报告。

n 负责组织进行管理部门审查，负责报告的编制以及有关决议实施的跟踪验证。

n 负责提出质量保证培训要求，参与实施核安全质量意识教育培训工作。

n 对不符合、有缺陷或不满足规定要求的活动采取行动，必要时候向质保经理提出停工建议。

1.1.8.4.2.2. 内部接口

质保组在项目组内部的接口职责为：

n 质保组由保障组负责人分管。

n 负责就项目质量管理体系与公司工程管理部进行专业工作接口。

n 负责就外部监督/监查发现问题与其他各部门进行工作接口管理与协调。

1.1.8.4.2.3. 外部接口

质保组对外的接口职责为：

n 负责与本校项目组质保部的专业接口管理。

n 参加本校本项目项目组召开的质保专业会议或管理会议。

n 协助组织接受本校对项目实施的质保监查和监督。

n 负责对外供方实施质保监督和监查的接口管理。

n 负责项目质保体系管理文件，包括质保大纲，与本校项目组质保部进行专业接口。

1.1.8.4.2.4. 岗位职责

n 项目经理

在质量管理方面，项目经理的主要职责包括：

1）向领导小组汇报工作，是本本项目质量第一责任人；

2）组织建立项目质保管理体系；负责部门周报、月报、季报的审核；

3）组织建立项目质量目标及质量责任制，对质量目标实现情况进行季度评价；

4）组织编制、修订程序文件清单和计划，组织编制项目质保大纲、大纲程序和部门工作程序，审核部门工作程序及管理方法；

5）组织落实年度质保监督/监查计划，审核年度质保监督/监查计划，批准三个月滚动质保监督/监查计划；审核内部及供方监督报告；

6）协助组织上级单位对项目部的质保监查/监督，组织对外部质保监查/监督报告做出响应；

7）参与实施对本部门人员岗位授权及资质评定考核工作；

8）组织实施对项目员工核安全质量文化、质保教育培训；

9）参与物项/服务供应商质保能力的文件评审、源地评审及复审工作；

10）参与供方合同评审的审核工作；

11）组织质量趋势分析，审核质量趋势分析报告；

12）组织顾客满意度调查，审核季度满意度调查，组织落实报告中相关要求；

13）针对体系运行中的缺陷和薄弱环节，组织实施改进，对纠正/预防措施有效性进行验证；

14）贯彻落实质保工作奖惩管理办法；

15）对不符合、有缺陷或不满足规定要求的活动采取行动，必要时候向质保经理提出停工建议。

n 质保组组长

质保组组长的主要职责包括：

1）主持质量管理小组工作，向管理办公室汇报工作，全面负责本项目的质量管理工作的策划，负主要领导责任；

2）建立质量管理机构，组织制订各类人员的《质量责任制》，制定奖罚措施，完善质量管理机制；

3）组织施工中所需资源的配置和管理，正确处理进度质量、安全和效益之间的关系；

4）定期召开质量工作会议，针对施工中存在或出现的问题，及时采取纠正和预防措施，确保工程质量；

5）贯彻执行质量方针和质量目标，确保本工程质量目标的实现；

6）为保证质量体系有效运行，有权审批质量奖惩条例，确定重大奖惩事项；

7）主持管理评审工作，对质量管理体系的适应性和有效性进行评价，改进和完善质量管理体系做出决策。

n 质保组副组长

质保组副组长的主要职责包括：

1）协助质保组组长进行质量管理工作，建立和完善质量管理机制；

2）对进场建筑材料质量和施工过程质量控制；

3）参与质量方针和质量目标的管理，对分管范围内施工的本项目的质量目标负全责，保证质量体系有效运行；

4）负责本工程的质量监督工作，并对质量实施有效控制；

5）为保证工程质量，针对施工生产中机构设置、资源配置、施工设备的调整和项目人员组合等主要问题向项目经理提出建议，以保证工程质量和进度满足合同和业主要求；

6）参加管理评审，报告部门质量体系运行效果，提出改进和完善建议；

7）负责组织竣工资料的整理、汇编和移交工作；

8）主持及参与特大、重大、一般质量事故的分析，主持制定纠正措施；

9）对本工程的施工方案、作业指导书，进行监督。对施工过程中出现质量问题，行使一票否决权。

n QA

对定制的软件进行配置管理。主要职责包括：

1）在项目策划阶段，根据项目计划策划相关的质量保证活动，并形成质量保证计划；

2）对每个阶段的工作产品进行产品审计，进一步保证产品的质量；

3）对于工程文档以及部分需要评审项目管理文档，质量保证人员参与评审，并跟踪提出的文档得到修改；

4）对代码的审计主要通过参加代码走查开展产品审计工作；

5）参与项目过程评审，根据项目开发进度，定期或事件驱动性的开展项目执行过程的评审，尤其是关键过程项目是否按照管理规范开展了相关活动；

6）对于过程评审以及产品审计中的不符合项，质量保证人员把它记录到《问题状态登录表》中，并对问题的解决情况进行跟踪，直至问题关闭为止；

7）如果问题会给项目带来较大风险，或者问题不能在项目范围内得到满意的解决，则向高层经理汇报。

n CM

对定制的软件进行配置管理。主要职责包括：

1）制定配置管理计划：在项目的策划阶段，对项目的配置管理活动进行策划，形成配置管理计划。配置管理计划与其他项目策划活动同步进行；

2）建立和维护配置管理环境：项目建立了配置管理系统，存储和管理项目的配置项和一些非配置项但对项目很重要的工作产品；

3）标识配置项：对项目不同类型的配置项建立标识,便于进行唯一性识别；

4）基线管理与变更控制：对项目开发的不同阶段的配置项形成基线管理，需求基线，设计基线，运行基线等。并对变更进行有效管理和控制；

5）配置项状态跟踪与报告：配置管理负责人定期进行配置项状态跟跟踪，并形成配置状态统计报告。报告的内容包括：基线内容、变更状态以及变更历史。

n 质保员

质保员主要职责包括：

负责本项目的施工质量检查按照相应规范和作业指导书的要求，对施工过程进行控制，并对其施工的质量负直接责任。

1）参与项目质保程序的策划和梳理，负责编制程序清单，动态跟踪文件发布状态；

2）配合建立项目质量目标和质量责任制，对各部门/单位质量目标完成情况进行质量管理；

3）参与本部门归口大纲程序、部门工作程序、管理办法的编制、修订及升版；

4）参与审核部门工作程序；

5）具体落实部门月度工作计划和周计划；

6）参与对员工质量保证教育与培训；

7）编制并实施三个月滚动质量保证监督/监查计划；

8）负责发布监查通知，编制验证单与监督报告，跟踪发现的不符合项直至验证关闭；

9）参与外部质保监督/监查，并对质保监查/监督报告做出响应；

10）参与对材料/服务供方实施质保能力的文件评审和源地评审，编制采购合同质保条款；

11）参加对重要物项或服务的供方实施年度或合同执行期内的质保检查；

12）参与质保体系运行纠正措施要求的提出和对措施的有效性进行验证；

13）负责项目质保部月度、季度及年度质量报表及汇报材料的编制工作；

14）负责收集、统计和分析相关信息，编制质保体系运行趋势分析报告；负责收集物项验收及工程质量验收趋势分析报告，汇编项目季度质量趋势分析报告。

n 资料管理员

资料管理员其主要职责以下：

1）负责本部门文件的统一接收、登记、分发、归档管理；

2）负责对外发送文件及信函的登记、传递、信息录入以及跟踪管理；

3）负责本部门学习、二级学习培训及教育相关资料的管理；

4）负责部门安全学习、工程图片、办公用品的保管、借阅和发放控制；

5）负责质量保证专业IMS信息系统所需信息、数据的收集、录入、维护以及局域网共享区域数据的备份和整理；

6）负责相关会议的辅助支持。

1.1.8.5. 质量管理措施

质量是企业的生命，质量保证体系的不断有效运转标志着企业具有旺盛的生命力。为了保证体系的有效运转，从教育入手，不断增强全员的质量意识。使全员参与质量活动和质量管理，自觉接受检查监督，自觉维护企业信誉。

组建质量保证机构、建立质量保证体系：选派质量意识强、技术水平高、施工经验丰富的拟任项目经理等项目部机构人员，对项目施工的全过程实施管理和监督；同时将抽调本单位业务精湛、经验丰富的技术工人，组建一支技术过硬、作风顽强的施工队伍，直接施工本工程。

1.1.8.5.1. 质量管理总体方法

1.1.8.5.1.1. 制定质量控制计划

我公司考虑到本项目的复杂性和可能出现的问题，提出初步项目质量控制计划，通过对项目前期、中期、售后进行全程质量控制计划，切实保障项目质量。明确关键指标，并制定评价机制用以将控制量化。同时建立岗位责任制，分解质量管理任务并落实到个人；制定分阶段实施质量控制成果检查机制，严格控制实施过程的质量；建立项目审核机制，根据质量控制计划中的要求进行质量审核，如果出现问题，落实责任及纠正措施。

质量保证专责与系统开发工作组共同制定软件开发的阶段性目标，并按此计划定期确认项目进度和成果，对发现的问题及时整理、反馈给系统开发工作组组长及相关人员。

（1）项目前期

针对软件项目，与客户充分沟通，结合软件原型（Demo），尽可能使得客户明确其所需的开发内容，并通过会议的方式予以确认。在此基础上，完成软件方案设计，并组织技术专家和业务专家对方案进行评审。

针对硬件实施项目，制定详细的实施方案与用户充分的沟通，并通过会议的方式予以确认。

（2）项目中期

根据软件设计方案，分阶段、分模块实施软件开发工作，软件开发工作严格按照软件工程的技术要求执行。如果部分功能需求不是十分明确，则采用迭代的方式进行开发。测试小组从需求阶段即介入项目，在充分了解业务需求和软件架构的基础上，编写测试用例，并对软件系统进行功能和性能测试。

（3）售后服务管理

通过售后服务组及时跟踪系统的运行情况，定期与客户进行沟通，保证系统稳定运行。通过远程支持和现场支持的方式帮助客户解决系统运行中出现的问题。

我公司承诺在中标后与招标方共同讨论确认质量控制计划。

1.1.8.5.1.2. 建立质量管理制度

n 实行质量监督制度

无条件接受业主和监理工程师的质量监督管理，为质检人员提供检测仪器，创造检测条件。配合做好工程质量复检工作，提供准确的技术数据和自检资料，严格执行检查签证制度，每道工序完成后，经自检合格后报请监理工程师检查，经检查合格签证后方可进行下一道工序的施工。

n 实行工程质量奖惩制度

为切实保障工程质量，我们将产品质量、工作质量、工序质量高低与职工利益直接挂钩、责任明确、严格执行质量奖惩制度、重奖重罚。

项目经理、总工程师、质检工程师均可行使质量一票否决权。经理部质检工程师是经理部管段内质量监督检查者，根据施工质量情况，有权下达质量整改通知书，有权对造成施工质量事故责任者和队长、技术主管、施工员（或者工点负责人）实行一定的经济处罚，造成严重影响的经上报公司后给以行政处分。

n 质量管理制度

工程质量管理制度由总经理亲自过问，项目经理主管。

工程管理部对工程的管理标准按国家行业规范及有关标准制订。

工程管理部参与各类材料的质量检查，按照国家有关行业标准进行检定。

公司工程管理部经常到施工现场与工地各施工负责人进行质量检查，并听取施工现场提出的质量意见。

工程项目部应严格按照行业标准进行施工，在施工过程中遇到问题应及时与工程管理部和主管项目的技术人员汇报，并给出整改意见方案。

1）合同评审管理

对招投标文件和合同草案进行评审，确保合同条款完善、明确，正式合同签订前及执行期间，对合同进行评审会签，强调质量一票否决权。

2）组织和管理

设置质量管理机构，绘制组织架构图，主要包括技术质量、施工管理、安保、物资等相关部门，明确技术质量部为专职机构并对项目领导成员及管理人员的职责、权限进行详细描述。

3）人员培训与资格

对上岗人员进行有针对性的职业培训，特殊作业要求获取作业证书方可上岗，管理人员亦应获取相应岗位资格证书方可上岗。

4）文件和资料控制

对为实现质量目标编制的质保手册、程序文件、作业指导书以及业主提供的工程图纸、技术资料等进行归档、编目、标识，并做好对外、对内文件发放工作，对作废文件进行标识处理。

5）材料工艺的检验、试验与测试

规定凡进场的工程材料、半成品必须按国家规范、行业规范进行验收，内容包括：规格、品种、数量、质量标准、出厂时间。试验结果等各项指标符合规定后，方可放行，对不合格物资规定了处置办法。

6）设施计量与测量

规定了计量器具和测量仪器的验核、检测、标识等方法。

7）不合格品（项目）控制

明确防止不合格品出现的预防措施和出现不合格品的处置措施。

8）图纸深化及资料管理

对本工程技术文件包括设计变更、联系单等从发出到回收的全过程控制。

9）产品标识与追溯性管理

对原材料、施工过程及竣工工程进行有效标识，使产品具有可识别性和可追溯性。

10）工序控制管理

对施工工序各个环节的控制，保证其质量满足要求，对特殊工序由具备资格的人员进行操作并进行连续的监控。

11）检验与试验管理

指定检验计划，严格按规定对产品和过程进行检验和试验，确保符合要求。

12）纠正和预防措施管理

对施工中比较严重的不合格或反复发生的不合格进行调查和分析，采取相应的纠正措施，并定期总结，分析其发生趋势和可能性，采取相应的预防措施，把不合格减少至零。

13）搬运、储存、防护和交付管理

对施工材料搬运、储存、保管和交付进行严格控制，防止其损坏或变质。

14）质量记录的控制管理

对质量记录进行标识、填写、收集、归案、储存、保管，按规定进行严格控制，以证实产品达到规定的要求。

15）已完成部分的检验与测试

对已完成部分成品乃至于整体成品需进行全面检验与测试。

16）内部质量审核与体系评估

规定了对质量体系运作情况进行定期审核，对在审核中发现的问题采取纠正措施，它主要包括：我公司对项目质量体系运作情况审核、对单位工程、分部分项工程产品质量审核，对特殊过程、关键过程的过程审核。

17）保修管理制定工程竣工保修的有关保修、服务制度，将保修纳入项目管理的重要环节。

1.1.8.5.1.3. 落实质量责任制

为保证项目建设的顺利进行，落实项目质量管理，我公司将落实质量责任制，成立专门的项目质量控制组织，通过它将项目质量管理分解到具体岗位、具体人员，管理和监督项目建设、验收和运行质量情况。它是项目准备、建设、验收和运行全过程的质量责任和管理部门。

n 建立质量自检管理

强化以项目经理为首的质量自检、自控体系，完善内部检查制度，配足质量管理人员，实行工程技术部门管理、质量检查部门监控分离体制，立足自检、自控，责任落实到人，严格考核奖罚，对项目建立预检和复检制度。

自检体系由项目部、工程队二级组成，项目部为自检核心。项目部安质部为实施单位，工程试验室配合，工程队设专职质检员，现场设工地试验室，按照“跟踪检查”、“复检”、“抽检”三个检测方法实施检测任务，实行质量一票否决制。

自检体系依据有关法规、标准规范、设计文件、工程合同和施工工艺要求，细化分解质量控制，采取有效措施，对重点部位、重要工序、关键环节制定专人负责，进行施工质量控制和施工程序监控。

自检体系以质量奖罚管理机制为基础，制定和完善岗位质量规范、质量责任及考核办法，促使和激励企业强化质量管理，使企业内部经济效益与质量挂钩。实行项目挂牌、试件验收、测量复核、质量检查、奖金挂钩、质量否定等制度，明确岗位质量职责，层层落实质量责任。

n 分项分工序实施专职质量管理

上至项目经理，下至操作者，均制定岗位责任制，签订质量保证书，做到：指导工程施工者负责质量；施工操作者保证质量；检查质量者评定质量。把质量管理的每项工作、每个环节，具体落实到每个部门，每个人。

坚持“三服从、五不施工、一个坚持”的制度。即进度、工作量、计价支付服从工程质量；准备工作不充分不施工，设计图纸没有自审和会审不施工，没有进行技术交底不施工，必须的试验项目未达到标准不施工，施工方案和质量措施未确定不施工；坚持质量一票否决制。落实优质优价制度，验工计价要与质量等级挂钩，职工的收入要与操作质量挂钩，实行优质优价，质优多得的分配制度。

n 技术质量岗位责任制度

实行主管施工质量的公司领导对工程质量具体负责，项目经理在技术上对工程质量直接负责的质量管理机制。

公司设立质监部，配备专职负责人和专职质量员，项目现场设立专职质量负责人和质量工程师。

各级专职质量工程师协助该级领导人员进行日常的质量管理，其主要职责：

进行质量思想和技术知识的宣传教育，贯彻上级颁发的制度、规程、规范、并组织编制结合本公司具体情况的实施细则。

深入施工现场进行中间检查和调查研究，掌握工程施工质量情况，对违反操作规程作业，造成质量事故的现象和苗子应及时制止并立即报告有关领导处理。

参加质量检查验收工作和评级工作、参加质量事故调查，提出事故处理意见、做好质量的统计上报工作。

研究质量工作动向，总结质量管理经验教训并组织交流。

督促有关人员做好技术检验和观测工作。

项目施工人员应认真做好质量自检、互检及工序交接检查，做好施工岗位责任记录和施工原始记录，记录数据要做到真实全面及时。

各级领导必须坚持参加工程质量的验收工作，在检查中发现的违反施工程序、规范、规程的现象，质量不合格的项目和事故苗头等应逐项记录，同时及时研究制定出处理措施。

1.1.8.5.1.4. 建立质量审核机制

1）质量管理小组应根据各项活动的实际情况及其重要性来安排审核顺序。

2）审核以及所采取的措施应形成书面文档。

3）审核结果应书面通知被审小组的负责人。对于审核时发现的问题，负责人应及时采取纠正措施。

调查产生不合格的原因，研究为避免再次发生所需的纠正措施。

对全部过程的各种记录信息进行分析，以查明和消除不合格的潜在因素。

根据风险程度，采取相应的预防措施。

执行由纠正措施引起的规程的更改，并进行记录。

1.1.8.5.1.5. 落实质量技术措施

质量工程师在工地现场，不停巡视检查，及时发现问题，及时纠正制止、预防质量事故于萌芽状态。

实行质量一票否决权制，只要经质量工程师检查出有质量问题，一律返工，并且一切后果由施工人员自负，并扣罚班组施工工人材料费金额，所对应的专业施工员和项目经理，质量工程师分别予以50-100元/人次的罚款。

在工程开工时成立质量小组，针对各工序薄弱环节进行质量环节控制，不断提高合格率和优良率，最终达到合格率100%，优良率100%。

实行样板制，在大面积施工同一种材料时先拿出一个细部材料做出一个样板，请业主及设计师及质监站认可，方可进行大面积施工，若设计师和质监站有一方不认可则必须重做样板直到认可为止。

公司实行质量大检查制度，每个月公司均有一次由公司经理会同有关部门人员进行一次在建项目的质量大检查，各个项目之间相互对比，寻找差距，进行“比、学、赶、超”创优活动。对所检查的项目的工程质量，现场安全生产、文明施工几大指标进行比较打分，每次对得分最高和最低的进行奖罚，对当月有质量事故处以1000元罚款，相应将罚款所得奖给得分高、工程质量优良、现场安全生产、文明施工做得好的项目。

公司经理一贯实行对项目随机抽查，若对施工质量有所怀疑并经查实立即就质量事故大小，当场就责任人罚款50-200元，必须当场交纳现金而不得从当月工资扣除，对任何人从不宽容。若整改不及时或对质量认识不够，屡教不改，情节严重者可解聘下岗。

1.1.8.5.1.6. 分阶段实施质量控制及成果检查

（1）分阶段实施质量控制方法

为保证项目质量，我公司将执行分阶段实施质量控制及成果检查的质量控制方法，项目建设运行各阶段质量控制方法包括以下内容：

n 质量汇报

必须按照项目质量控制组要求，及时准确地汇报各系统的开发进度和质量情况。

n 项目阶段性验收

对各系统的一个或多个建设阶段设置阶段性验收，尽早发现项目建设中存在的问题，及时解决项目建设中存在的问题。

n 项目阶段性评估

对阶段性检查结果作出评估，为下阶段的工作提出指导性建议。评估不合格的不允许进入下一阶段的建设。

n 日常质量检查

根据质量控制规范要求和质量管理计划，进行日常例行质量检查。发现质量问题，及时提出整改要求并按规定向上汇报和监控整改完成情况。

n 抽查

不定期地对开发工作和系统总集成工作进行抽查，了解开发现场的工作情况，督促项目建设。

n 研讨会

对系统关键技术或设计方案的选择拿不定主意时，可向招标方申请召开研讨会来专题研究，以寻求最佳解决方案。

（2）项目开发、实施各阶段的质量控制及成果检查

n 需求分析

需求分析是开发人员对系统需要做什么和如何做的定义过程。从系统分析的经验来看，这个过程往往是个循序渐进的过程，一次性对系统形成完整的认识是困难的。只有不断地和客户领域专家进行交流确认，方能逐步明了用户的需求。从系统开发的过程得知，系统分析时犯下的错误，会在接下来的阶段被成倍的放大，越是在开发的后期，纠正分析时犯下的错误所花费的代价越是昂贵，也越发影响系统的工期和系统的质量。

在需求分析过程中，我们将采用邀请用户参与进行需求评定，然后对其用户的意见由质保成员跟踪检测是否纳入需求规格说明书，同时与用户签字确认形成需求基线，交由配置管理员放入配置管理库。

虽然尽早的邀请用户参与，仍然避免不了项目进行中用户的需求变更请求。如果开发过程存在的需求变动，我们将要求用户填写变更申请单发送给项目配置管理员，在通过配置员转交质保小组，负责组织专家小组和项目组成员一起讨论实施变更的可行性及实施后所带来的影响，小的变更则直接记录入变更记录原因分析项和风险项栏，大的变更则需要形成正式的变更报告，无论那种变更都需要对相应的文档实施同步变更（包括需求规格说明书、详细设计文、安装手册、操作手册等）。但是对于无法实现或是变更会带来巨大的影响而将导致进度的延期，这时，我们将变更报告提交给用户或邀请用户进行协调会议，讨论变更取舍问题或是项目进度变更问题。

决定变更之后，由项目经理组织实施变更，测试人员检测变更结果，而质保小组成员监督变更实施过程并协助配置管理员对变更后的成果物进行版本控制。变更实施完后，上线前还需要指定人员协助用户一同测试并由用户签字后同意方可上线。

n 系统设计

对于项目组提供的设计文档，由质保小组组织技术专家、项目组设计人员、开发人员和测试人员对其设计文档的评审，检测设计文档对其下一阶段工作的可行性，及时发现设计中可能存在的错误，降低项目开发风险，同时确保设计文档能为开发人员、测试人员提供切实的指导。对于可复用的设计进行提取作为公共库设计和开发，提供项目组或整个公司重用。最后交由配置管理员进行设计文档的版本控制。

n 系统开发、实现

实现也就是代码的生产过程。这里不仅包括代码的产生，同时也包括测试用例的产生。针对上一阶段提供详细设计，程序员开始编码并且调试程序，测试人员则根据设计进行测试用例的设计，设计出来的用例需要得到项目组成员认可由项目经理审核通过才能进入配置库。同时程序员调试完程序提交测试人员进行程序正确性检测。

n 系统集成质量保证

项目前期的质量保证活动：

1）判别可能出现的意外和风险；

2）解决所有与招标不一致的需求；

3）同意双方对术语的理解。

需求调研阶段的质量保证活动：需求说明书评审

1）确保需求描述，完整、精确、无歧义，足以成为产品验收确认时的依据。

2）在进入实施之前，需求规格说明书必须得到用户方的认可。

制定开发计划过程中的质量保证活动：开发计划评审

检查开发计划是否严密、周全、可行，管理是否合理，进度计划是否合理。

系统分析和设计阶段的质量保证活动：设计评审

借鉴以往的设计经验：是否吸取以往设计的经验教训，避免重新出现同样或类似的问题。

测试阶段的质量保证活动：测试计划评审

1）记录测试结果；

2）记录测试中发现的问题，对问题进行跟踪，直至解决。

3）应确定受更改后影响的部分，并对它们重新进行测试。

4）评价测试是否合理。

到货验收阶段的质量保证活动：到货验收评审

1）检查记录到货验收的各种标准，是否正确、全面、合理，是否便于掌握、执行。

实施阶段的质量保证活动：项目实施评审

2）记录实施过程发现的各类问题、以及个别需求调整，以便能对这些问题进行跟踪、及时解决。

n 系统维护质量保证

在本项目中，维护小组的任务是保证对项目客户的运行服务。通常项目维护小组成员主要由项目组的少部分开发人员承担完成。他们不仅了解软件的核心内容，而且与客户也不陌生，以便能够以最快的速度修正错误。对于一般性的错误，如操作不当等引起的问题，全部由维护小组执行完成，但需要用户测试确认上线。如果较大的修改则需要走变更控制流程，用户或者维护人员填写变更申请，经专家会议讨论分析可行方案在由维护小组实施，通过测试后方可提交用户。

维护小组的人员基本上是按项目跟进的。当一个项目刚刚交付用户时，在维护小组有较多的人员进行跟进，随软件的稳定，跟进的人逐步减少，并转移到其它项目中去。

1.1.8.5.1.7. 纠正措施

纠正措施是指为了防止已出现的不合格、缺陷或其他不希望情况的再次发生，消除其原因所采取的措施。

纠正措施包括修改计划以反映实际的完成情况，重新计划剩余工作或采取改进性能的措施。项目追踪和监控包括对文档化的预计，承诺和计划的评审，跟踪软件完成情况及结果，以及在实际完成情况基础上的调整。

由于项目规模庞大，未知因素众多，建设运行中出现一些问题在所难免。为保证项目建设运行顺利进行，必须对建设运行中可能发生的问题加以预测，做到防患于未然。当问题出现时，根据问题的不同采取相应的解决办法。

可能出现问题的种类与对策：

n 技术问题

难度小的技术问题要求项目开发组/部研讨解决。

难度较大的技术问题可提交到整个项目组进行研究，探讨解决方法。有必要的话组织专家咨询会、技术攻关组等。

n 质量问题

轻度质量问题：要求修改，并检查是否存在类似问题。

一般质量问题：要求修改，并检查是否存在类似问题。

严重质量问题：要求重做。

n 进度问题

一般情况下，加班解决；开发实施组无法解决时，部门协调，加派人手。

1.1.8.5.1.8. 资源、要素的保证

质量体系建立和完善后，如果没有资源、要素作为保证，体系的运行就无法得到保障，因此必须对施工过程的几大要素保证措施进行明确和落实。

n 劳动力的保证

施工中人的因素是关键。人的素质的好坏直接影响到工程质量目标的实现。根据项目的情况，我们拟采取以下保证措施：

做好宣传工作，使全体施工人员牢固树立起“百年大计，质量第一”的质量意识，确保工程质量目标的实现。

选派优秀的工程管理人员和施工技术人员组成项目管理班子，实施和管理本工程。同时选派技术精良的专业施工班组，配备先进的施工机具和检测设备，进场施工。

选派技术精良的专业施工班组，进场施工。

建立完善的质量负责制，使每位参与本项目施工的人员都明确自己的质量目标和责任，使工作有的放矢。

n 施工机具、检测设备的保证

现代化的施工，机械设备的装备率越来越高，施工的速度及质量对施工机械的依赖性也越来越高，现场设备的装备情况、设备的科技含量及设备的完好性，对工程施工的质量影响越来越大。

建立施工机械管理制度、岗位责任制及各种机械操作规程，对现场的机械做到定人定机的管理，对每个人的职责进行明确，保证现场机械的管理处于受控状态。

按照施工组织设计的要求，组织施工机械进场，对所有进场的机械进行检查，并进行全面的保养，掌握各机械的性能状态，建立现场机械台帐。

施工期间，定期对施工机械进行检查，随时掌握现场机械的使用情况及机械的状态情况。确保机械处于最佳的运行状态，为施工生产服务，并使现场的机械得到充分的利用。

对出现故障的机械，立即组织专业人员进行维修，如无法短时间内修复，满足不了施工的需要，应立即组织新的机械进场，以满足现场施工的需求。

n 材料的优质保证

材料质量的保证是整个工程质量保证的一个先决条件，因此对材料质量的控制是非常重要和关键的。工程材料选用的优劣将直接影响到工程的内在质量及产品的外观质量，为确保工程所用材料的质量，材料将按照一定的程序进行确定。

乙供材料、设备在呈报业主、监理审批之前，先对厂家提供的样品由项目专业工程师进行自审，在自审合格的基础上再向上呈报。

材料进场后使用前质量保证措施：

Ø 材料在使用前按设计要求核对其规格、材质、型号，材料必须有制造厂的合格证明书或质保书，材料的运输、入库、保管过程中，实施严格的控制措施，每道工序均有交接制度。

Ø 材料的入库后实行标化和分类、分规格堆放及管理，同时防止变形，防止受潮霉变等措施，材料出库检验和办理领用手续。

Ø 材料出库后,在施工现场妥善保管，存放地点安全可靠，如材料堆放的场地可能产生积水，在下面必须垫上枕木，室外堆放的材料必须用塑料布遮挡严实，避免日晒雨淋。材料堆放要求整齐，并挂上标识牌。

Ø 材料使用前进行严格检查包括外观检查，附着物的清除。

Ø 对不合格材料的控制。一旦发现材料不能满足或可能不满足设计要求时,应将其与合格材料相隔离,在自检过程中如发现质量问题及时整改。

Ø 对发出的材料要进行建档跟踪，重要材料的使用部位要处于可追溯的受控状态。

n 技术保证

在工程施工过程中，只有利用先进的施工方法、合理的施工流程，才能高质量的完成施工任务。

建立以总工为首的技术管理体系，严格执行设计文件审核制、质量负责制、定期审查制、工前培训、技术交底制、测量复测制、“三检制”、材料成品试验、检测制、技术资料归档制、竣工文件编制办法等管理办法。确保施工的全过程始终处于受控状态。

作好技术交底工作。使施工管理和作业人员了解掌握施工方案、工艺要求、工程内容、技术标准、施工程序、质量标准、工期要求、安全措施等，作到心中有数，施工优序。

施工技术交底以书面形式进行，包括图表、文字说明。交底的资料必须详细、直观，具有针对性，同时要符合施工规范及设计要求。

在施工过程中，要不断的进行施工方案的优化，以求得施工方案的科学性和先进性，通过不断的优化施工方案，从而提高装修的施工水平。同时，要不断的完善施工工艺流程，使之更具合理性，加强施工工艺、质量技术数据的测量、监控力度。对现场每一道施工工序进行质量监控，对质量不合格品及时进行整改，杜绝不合格品进入下一道工序。

1.1.8.5.2. 软件质量管理措施

根据本项目的技术要求，项目建设内容中，有接近一半的软件内容都存在定制开发的内容。针对这部分的质量管理方法，我公司就按照CMMI5的流程和要求进行质量管理。

1.1.8.5.2.1. 项目开发、实施各阶段的质量控制及成果检查

（1）分阶段实施质量控制方法

为保证项目质量，我公司将执行分阶段实施质量控制及成果检查的质量控制方法，项目建设运行各阶段质量控制方法包括以下内容：

n 质量汇报

必须按照项目质量控制组要求，及时准确地汇报各系统的开发进度和质量情况。

n 项目阶段性验收

对各系统的一个或多个建设阶段设置阶段性验收，尽早发现项目建设中存在的问题，及时解决项目建设中存在的问题。

n 项目阶段性评估

对阶段性检查结果作出评估，为下阶段的工作提出指导性建议。评估不合格的不允许进入下一阶段的建设。

n 日常质量检查

根据质量控制规范要求和质量管理计划，进行日常例行质量检查。发现质量问题，及时提出整改要求并按规定向上汇报和监控整改完成情况。

n 抽查

不定期地对开发工作和系统总集成工作进行抽查，了解开发现场的工作情况，督促项目建设。

n 研讨会

对系统关键技术或设计方案的选择拿不定主意时，可向招标方申请召开研讨会来专题研究，以寻求最佳解决方案。

（2）项目开发、实施各阶段的质量控制及成果检查

在项目策划阶段，对定制软件开发的质量控制活动进行策划。

软件开发过程中按照公司质量控制要求，开展文档评审、功能测试、集成测试、试运行测试，和上线测试，对重要的需求文档，方案文档组织内部或外部评审。

n 需求分析

需求分析是开发人员对系统需要做什么和如何做的定义过程。从系统分析的经验来看，这个过程往往是个循序渐进的过程，一次性对系统形成完整的认识是困难的。只有不断地和客户领域专家进行交流确认，方能逐步明了用户的需求。从系统开发的过程得知，系统分析时犯下的错误，会在接下来的阶段被成倍的放大，越是在开发的后期，纠正分析时犯下的错误所花费的代价越是昂贵，也越发影响系统的工期和系统的质量。

在需求分析过程中，我们将采用邀请用户参与进行需求评定，然后对其用户的意见由质保成员跟踪检测是否纳入需求规格说明书，同时与用户签字确认形成需求基线，交由配置管理员放入配置管理库。

虽然尽早的邀请用户参与，仍然避免不了项目进行中用户的需求变更请求。如果开发过程存在的需求变动，我们将要求用户填写变更申请单发送给项目配置管理员，在通过配置员转交质保小组，负责组织专家小组和项目组成员一起讨论实施变更的可行性及实施后所带来的影响，小的变更则直接记录入变更记录原因分析项和风险项栏，大的变更则需要形成正式的变更报告，无论那种变更都需要对相应的文档实施同步变更（包括需求规格说明书、详细设计文、安装手册、操作手册等）。但是对于无法实现或是变更会带来巨大的影响而将导致进度的延期，这时，我们将变更报告提交给用户或邀请用户进行协调会议，讨论变更取舍问题或是项目进度变更问题。

决定变更之后，由项目经理组织实施变更，测试人员检测变更结果，而质保小组成员监督变更实施过程并协助配置管理员对变更后的成果物进行版本控制。变更实施完后，上线前还需要指定人员协助用户一同测试并由用户签字后同意方可上线。

n 系统设计

对于项目组提供的设计文档，由质保小组组织技术专家、项目组设计人员、开发人员和测试人员对其设计文档的评审，检测设计文档对其下一阶段工作的可行性，及时发现设计中可能存在的错误，降低项目开发风险，同时确保设计文档能为开发人员、测试人员提供切实的指导。对于可复用的设计进行提取作为公共库设计和开发，提供项目组或整个公司重用。最后交由配置管理员进行设计文档的版本控制。

n 系统开发、实现

实现也就是代码的生产过程。这里不仅包括代码的产生，同时也包括测试用例的产生。针对上一阶段提供详细设计，程序员开始编码并且调试程序，测试人员则根据设计进行测试用例的设计，设计出来的用例需要得到项目组成员认可由项目经理审核通过才能进入配置库。同时程序员调试完程序提交测试人员进行程序正确性检测。

n 系统集成质量保证

项目前期的质量保证活动：

1）判别可能出现的意外和风险；

2）解决所有与招标不一致的需求；

3）同意双方对术语的理解。

需求调研阶段的质量保证活动：需求说明书评审

1）确保需求描述，完整、精确、无歧义，足以成为产品验收确认时的依据。

2）在进入实施之前，需求规格说明书必须得到用户方的认可。

制定开发计划过程中的质量保证活动：开发计划评审

检查开发计划是否严密、周全、可行，管理是否合理，进度计划是否合理。

系统分析和设计阶段的质量保证活动：设计评审

借鉴以往的设计经验：是否吸取以往设计的经验教训，避免重新出现同样或类似的问题。

测试阶段的质量保证活动：测试计划评审

1）记录测试结果；

2）记录测试中发现的问题，对问题进行跟踪，直至解决。

3）应确定受更改后影响的部分，并对它们重新进行测试。

4）评价测试是否合理。

到货验收阶段的质量保证活动：到货验收评审

1）检查记录到货验收的各种标准，是否正确、全面、合理，是否便于掌握、执行。

实施阶段的质量保证活动：项目实施评审

2）记录实施过程发现的各类问题、以及个别需求调整，以便能对这些问题进行跟踪、及时解决。

n 系统维护质量保证

在本项目中，维护小组的任务是保证对项目客户的运行服务。通常项目维护小组成员主要由项目组的少部分开发人员承担完成。他们不仅了解软件的核心内容，而且与客户也不陌生，以便能够以最快的速度修正错误。对于一般性的错误，如操作不当等引起的问题，全部由维护小组执行完成，但需要用户测试确认上线。如果较大的修改则需要走变更控制流程，用户或者维护人员填写变更申请，经专家会议讨论分析可行方案在由维护小组实施，通过测试后方可提交用户。

维护小组的人员基本上是按项目跟进的。当一个项目刚刚交付用户时，在维护小组有较多的人员进行跟进，随软件的稳定，跟进的人逐步减少，并转移到其它项目中去。

1.1.8.5.2.2. 项目进度的质量保证

项目进度是项目进行是否顺利的最直观表现。如果项目开发计划的制定的是完全合理的，那项目进度也就真正表达了项目与最终的交付使用之间的距离，然而要制定完全合理的项目开发计划几乎不太可能。可见要保证项目进度，首先要保证项目开发计划尽可能合理。我们将制定合理的项目计划，以确保项目的顺利实施。

在项目计划阶段，项目SQA人员、项目组成员和用户代表协商制订项目的软件质量保证计划，内容主要包括：确定SQA人员以及参加项目质量活动的进度表；确定SQA人员独立向上报告的途径，确定报告的项目负责人，以及和项目组的通报方式；确定须进行的过程检查；确定项目进行质量检查的工作产品；确定项目需收集的度量表格；对各个过程检查表中的内容进行定义，确定过程检查所依据的标准；确定检查结果的保存方式等。

当项目开发计划发生变更时，SQA人员根据配置管理过程的变更控制维护SQA计划，保证SQA计划和项目开发计划的一致性。

由质量保证小组组织召开的项目计划评审会，邀请公司技术专家、用户以及项目组小组成员一起讨论项目计划的可行性，对其计划中不合理的地方进行修改完善，并由质量保证人员对其结果跟踪，以确保项目计划完整性、可行性，完善后的计划交由配置管理人员进行版本控制。项目计划以里程碑为界限，将整个开发周期划分为若干阶段。根据里程碑的完成情况，适当的调整每一个较小的阶段的任务量和完成的任务时间，这种方式即有利于整个项目计划的动态调整又利于项目质量保证的实施。

实际运作中，当质保小组发现计划实施的差异后，报告项目经理，由项目经理组织负责对计划进行周期性维护，对于已经变动的计划由质保小组协助配置管理小组完成版本控制。

1.1.8.5.2.3. 遵循CMMI流程和GJB5000B标准，进行质量管控

1.1.8.5.2.3.1. 需求收集

在需求收集阶段，要求编制需求收集计划，需求收集计划内容如下：

n 定义用户项目各阶段验收标准，确定技术性的需求

系统的目标和范围；功能需求；外部接口的信息；操作环境需求；性能需求；标准的需求；

n 特殊用户需求

安全性要求、可靠性要求、备份要求、事务要求、国家标准、法律要求等等方面。

n 确定非技术性的需求

要交付产品的形式、交付的日期、里程碑、可用的设备。

n 评估风险

通过识别、分析、降低、消除并跟踪项目风险，确保项目目标的实现。

n 评审计划

将计划提交相关的人员，看是否满足计划要求的内容，并从计划的成本、进度、资源和风险的角度进行评估。

n 计划的维护

由项目经理进行计划的更新维护，并按计划跟踪和监督需求收集过程。

需求分析人员执行计划，进行需求收集。

1.1.8.5.2.3.2. 需求分析

需求分析人员，编制《需求说明书》。《需求说明书》在向客户提交之前，由项目经理组织相关人员进行需求论证，进行内部评审（具体操作按《评审规程》进行），并填写《需求内部评审报告》。内部评审通过的《需求说明书》由项目经理和客户方共同组织联合评审，评审通过后双方签字确认。

1.1.8.5.2.3.3. 需求管理

通过评审并经双方签字确认的《需求说明书》由配置人员纳入需求基线，纳入基线的需求发生更改应遵循《变更控制规程》。

质量保证经理按《质量保证过程规范》对需求跟踪评审，通过数据采集、数据分析，填写《需求管理度量表》，进行记录归档，完成需求管理的跟踪。

1.1.8.5.2.3.4. 项目策划

项目计划是执行和管理项目活动的基础。因此在用户项目实施前，首先要对项目的整个实施过程进行策划，确保工程实现过程活动有序进行，确保结果符合规定的要求。

用户项目策划包括以下内容：

1、工程项目的质量目标和要求；

2、针对工程项目确定过程、文件和资源；

3、确定所要求的验证、确认、监视、检验和试验活动，以及工程验收准则；

对于用户项目，我们要执行《项目策划过程规范》，策划包括分解工作任务、估计工作量、分析项目风险、建立必要的承诺和制定《项目计划》。

在《项目计划》中要求：

1、建立工作拆分结构（WBS）；

2、制定项目进度表；

3、识别并分析项目风险，项目经理根据风险对项目潜在的影响程度，对风险进行分析并区分优先级。可能的风险包括：项目成本资源、人力资源、项目进度、相关联技术。风险分析包括：评价风险可能性和影响、计算风险值和风险等级、确定风险优先级、对风险分类。评价风险可能性和影响，对每个高优先级风险，都要拿出对策和行动来处理风险。通常采取以下4种途径：避免、转移、接受、减缓。这些步骤要记录于《风险管理计划》中；

4、制定项目计划，计划中应包括项目实施计划、质量保证计划、配置管理计划、测试计划等。项目经理负责制定项目计划，包括：描述项目目的、范围、目标、系统集成任务等；确定项目所遵循的过程、标准、规程和方法等；详细描述项目的工作拆分结构；工程实施步骤；工程进度表；项目组组成及人员分工；工程实施环境要求；培训课程及时间安排；描述项目风险。

5、相关人员对项目计划进行评审并达成一致，必要时修改项目计划。测试组长编制《测试计划》，明确项目的测试方法及验收标准。质量保证经理制定《质量保证计划》，配置管理负责人制定《配置管理计划》。

项目计划由质量保证经理审核，主管总裁正式批准后，正式纳入配置管理。

1.1.8.5.2.3.5. 系统设计

项目经理根据《技术方案建议书》及《项目实施计划》，编写《详细实施方案》（主要包括：《设备安装计划》、《设备统一配置手册》）、《项目实施手册》《产品操作手册》、《项目测试方案》及合同要求的相关培训文档。

测试组长负责编写《项目测试方案》。

项目经理（或指定人员）编写《产品操作手册》和《培训文档》。

《项目实施手册》必须在进入用户现场实施前完成。

1.1.8.5.2.3.6. 设计审评

项目经理负责组织评审，评审人员包括项目总监和质量保证经理，并填写《项目评审表》。评审过程中如发现的质量问题，评审人员要针对不合格的原因进行分析，制订详细的纠正措施,质量保证经理负责对纠正措施进行验证。纠正措施完成后须重新提交项目经理组织评审。

质量保证经理通过评审管理和技术活动、审计项目设计活动，记录和解决不符合的质量问题，及时向主管高层经理报告等活动来完成这一任务。过程如图所示：

 

 

1.1.8.5.2.3.7. 项目实施

n 实施前准备

结构施工准备、资源分配、工程实施环境准备。其中工程实施环境准备工作，主要包括安装场地、机房环境和一些基础设施的准备工作。

n 实施

项目实施中，设备到货后由项目经理派人组织验货。

根据《项目计划》的要求及《详细实施方案》、《项目实施手册》进行设备安装和系统的安装调试。设备安装完成后，项目经理指定的人员应及时分类填写与本项目相关的安装文档：《产品安装报告》。如果设备出现故障，项目经理指定的人员应及时填写《硬件故障表》。并将《硬件故障表》提交商务部处理。

在项目实施过程中，项目经理要跟踪项目进度，包括比较活动的实际完成情况、里程碑和其它约束，确定与项目计划中明确要求的偏离，定期跟踪项目的关键依赖和关键路径,监控项目进度时间上下限，超出时要采取相应的措施，必要时，修改项目计划。

在项目实施过程中，项目经理还要跟踪风险的发生，监控识别出与成本、资源、项目进度、项目技术有关的风险的状态，确保风险减缓措施的正确执行。在项目会议上，负责减缓识别的风险的项目组成员报告减缓活动状态及风险本身。对每个风险和减缓活动的状态都要进行跟踪和审查，在项目会议上或里程碑会议上评审项目风险状态。当有其它信息可利用时（如：附加的风险和消除的风险等），修改风险的优先级和发生的可能性。如果风险已发生或者正在发生，那么风险从潜在问题变成了一个实际的问题，应该对其进行跟踪和控制，并把问题与措施一同记录到《项目问题日志》，必要时更新《风险管理计划》。

项目经理负责跟踪工程技术活动，必要时采取纠正措施，在《项目日志》中描述工作中的问题。项目经理要跟踪所有的问题，直到问题被解决。在每个阶段收集所有工程实施中的问题，直到被解决。跟踪解决错误和缺陷花费的工作量。

跟踪项目承诺。项目经理应该监控内部/外部的承诺是否符合项目计划中的内容。项目启动后新增加的承诺以及改变的承诺涉及到工程实施时，需要遵循下列步骤同高级管理者评审：

1、明确没有被满足的承诺，或没有被满足而带来风险的承诺；

2、估计项目进度、成本、工作量和资源对项目承诺的影响；

3、基于估计结果，提出修改承诺建议，此建议包括估计的结果和项目经理的建议；

4、必要时，修改项目计划。

项目组定期评审项目进展、结果和问题，项目经理在项目计划里确定项目阶段性评审的时间和频率，并负责提供一个能够开放的、公正的进行状态报告和讨论的环境，项目会议应形成纪要，并分发给相关人员。项目组成员通过每日填写《项目日志》报告他们的活动结果，由项目经理负责汇总整理成项目报告，并分发给相关人员，包括项目组成员、质量保证人员、测试人员、配置管理员、高级管理者等，必要时分发给客户及其它人员。项目报告通常包括：完成情况、问题、风险、变更、下阶段计划、项目度量和分析结果。

1.1.8.5.2.3.8. 测试

在项目策划阶段，要求测试组按照项目计划完成《测试计划》。在《测试计划》中，根据项的特点，规定测试的人员、时间、依据标准、方案、测试环境、测试工具等，《测试计划》需经过项目总监和用户审批。

测试人员依据《测试计划》实施测试，进行记录。对于测试中发现的问题，填写《测试问题记录表》，描述问题情况、分析问题的原因、提出处理意见，经测试经理和项目经理确认后，再次编制《测试方案》进行测试，最终编制《测试报告》

1.1.8.5.2.3.9. 培训

按照《客户培训工作管理规定》的要求，培训组制定《项目培训计划》，内容包括：

培训人员；

培训内容；

培训讲师；

培训内容进度安排；

培训方式；

培训地点，培训设备等；

本次培训的考察方式。

《项目培训计划》经项目经理批准后实施。项目经理负责向客户提交《项目培训计划》，并由客户签字认可此《项目培训计划》。项目经理同时将项目培训计划分发给相关人员，由培训工程师具体实施。

培训工程师负责记录培训情况。培训工作结束后，培训工程师将《用户培训反馈表》交于用户，由用户针对培训情况进行填写、反馈，项目经理对培训效果进行评估。

1.1.8.5.2.3.10. 验收交付

在项目安装调试结束并成功完成验收测试后，项目实施单位整理项目文档，包括：项目实施手册、详细实施方案、产品操作手册、项目测试方案、相关培训文档等，并提交《项目验收申请》。项目经理部组织项目总监、质量保证经理、实施主要负责人、客户方代表、其它相关专家，依据正式合同书进行验收，编制《验收报告》。

1.1.8.5.2.3.11. 售后服务

当系统交付客户正式使用后，项目转入系统维护即售后服务阶段。工程项目实施单位执行《售后服务控制程序》，对售后服务过程活动实施控制，确保服务提供过程满足预期目标。

由于客户现场服务过程的提供和交付几乎同时进行，其中的一些问题可能仅在服务交付以后才显现，直接对客户满意度产生影响，必须对客户现场服务过程给予特别的关注。在实际的客户现场服务过程启动前，应对该过程进行确认，以证实其实现预期结果的能力，通过《售后服务确认书》形式确定售后服务责任人。

售后服务责任人编制《技术支持与服务方案》，跟踪客户所反馈的问题，通过电话、传真、信件或现场询问客户反馈问题的处理情况、满意程度。如问题没有得到解决，应继续寻求解决方案，直至问题的最终解决。售后服务过程，需保留《客户问题处理记录》、《硬件故障表》、《售后服务支持记录》，其中现场服务过程需进行客户满意度调查。

1.1.8.5.3. 整体工程质量管理措施

结合一般工程项目的建设周期，我们将给出本项目质量控制流程图。实际上，工程实施和工程质量控制都可以根据用户的实际需求，进一步细化设计出详细的工作流程及质量控制流程，本设计书只列出部分质量控制措施。

 

1）合同评审

合同评审的控制要求是：

合同的各项要求明确，并形成文件；

合同规定的要求合理，符合国家有关法律、法规，双方的风险和利益适宜；

任何与设计不一致的合同要求或双方不一致的意见都已得到解决；

公司已具备满足合同要求的能力。

2）项目团队技术准备

工程设计人员与业主、咨询监理公司及有关设计单位进行技术联络；

施工方案报业主、咨询监理公司审批；

组织技术方案、施工图的会审、技术交底工作，相关人员阅读和熟悉设计方案和施工图纸；

检查前期线管预埋，桥架安装情况；

了解熟悉相应设备安装配合情况；

了解需配合的其他单位所供设备、材料进场情况。

3）安装前准备工作

组织项目管理人员做好施工方案的编制工作。

做好施工所用的机械器具的维护、保养工作。

做好主要施工机械器具的配置、准备工作。

做好施工前的相关的工程监督申报工作，随时做好工程质量的动态监督工作。

4）工程相关措施

设备、材料进场时，应由管理公司、监理单位及本公司管理人员对照合同对进场设备的型号、质量、数量进行审定并做出书面签字，不符合合同要求的产品决不能进场，以确保工程质量；若设备因来源短缺或时间紧迫或有更好的选择，替代产品的样品或技术建议书面材料递交业主，业主有权批准或不批准，在合同规定时间内给予书面回复。

完善项目管理制度，明确责任划分，该项目由工程组项目经理全面负责。严格按图纸施工，在保证系统功能质量的前提下，提高工艺标准要求，确保施工质量。

建立质量检查制度，现场管理人员将定期进行质量检查并贯穿到整个施工过程中。

各分项工程应严格按操作规程作业，各分组负责人对自己所承担的工程负全面责任。

在施工过程中由工程项目经理及有关负责人，每天不定期检查，发现质量问题当场口头传达解决。次日如再次发现同样的问题并未解决则再次口头传达限期解决；如若还不能解决，则给予书面通知并进行奖金扣罚，扣罚金额大小由工程项目经理酌情而定。

对业主、监理公司、管理公司提出工程问题的书面文件，核实整改后立即反馈。

工程调试时的资料妥善保存，在竣工时提供给业主，以使工程交付后，业主能尽快熟悉各系统并进行维护。

系统运行验收：当设备安装完毕并调试运行无误后，由我公司派现场调试人员进行系统联调，并向业主提交调试报告。我公司认为所承担的工程项目全部完成后，书面通知业主进行系统运行验收。业主可会同主管部门或组织专家按合同所规定的设计及技术要求进行验收并办理验收手续。

质量管理是工程施工中重要的部分，它贯穿整个施工的全过程，可分为施工质量管理、料具管理、技术质量岗位责任制度、验收制度、竣工交付使用阶段质量管理等几个方面。采用以过程控制为主、前馈控制和反馈控制结合的手段，对工程质量实行全方位、全过程的控制，坚持“预防为主”。强化“过程控制”、突出“防止再发生”，消除质量隐患，使工程质量水平得以持续不断的提高，确保工程质量总目标的实现。具体如下图：

 

建立由公司宏观控制，项目经理领导，总工程师策划、实施，现场经理和安装经理中间控制，专业责任工程师检查的管理系统，形成从项目经理部到各分承包方、各专业化公司和作业班组的质量管理网络。

 

 

1.1.8.5.3.1. 工程质量控制

依据设计的材料清单审核进场材料材质、规格、数量。

依据图纸的设计进行材料、设备的安装。

对现场使用的材料、数量进行确认。

现场安装中增加的部分应填写《现场签证单》。

现场安装中变更的部分应填写《变更通知单》。

现场安装的设备、材料均要有产品的产地、合格证及相关能证明该产品的资料。

对三无产品应拒绝使用。

现场设备、材料的合格证书，产品说明书以及工程中发生的往来文件均以文档资料的形式妥善保管，便于追溯。

对于安装的设备、材料、数量进行校对确认并作好记录。

利用班前会、班后会加强施工人员质量意识，加强自检，提高质量，力求100%优良。

施工质量控制的基本方法是以工序质量为目的，动态地控制工序的因素，按质量责任制办事，各施其职，各负其责。以预防为主开展一月一次工程活动，加强工序“三检制”（即自检、互检、专职检查）。抓点连带片，对关键工序设立质量管理点，实行重点控制，如：施工开始建立样板布管布线工程、样板控制箱，施工按样板工程施工。严守工程质量第一的原则，提高质量意识，在保证质量的前提下优化工期。

施工质量要点控制，此过程中项目部坚持全面质量管理方针，做到质量管理深入到全过程，全员参加质量管理工作。在施工过程中加强质量监控，由质检员和主管工程师负责质量检查，克服质量通病，我们的具体做法是：抓两个重点，即抓管、槽、线的敷设，保证线路敷设符合设计图纸要求，线路不短路、断路、线间和线对地的绝缘电阻符合设计要求，抓系统的设备安装、调试，要求其功能符合合同和设计要求；抓三个阶段，即抓施工准备阶段，组织编制施工组织计划、施工预算、编制施工进度计划、施工图纸设计和会签、施工现场的勘察、人力配备、设备材料、工具准备进入现场前的技术交底，施工人员的安全生产培训等；抓施工阶段：对现场的原材料、半成品和成品进行检查、检查安装施工质量是否符合规范要求；抓成品验收阶段，通过检测和评审守工和系统工程是不是达到规范和合同要求。

1）设计控制

对设计工作策划的控制要求：

对每一项工程任务制定设计开发计划，划分设计阶段，规定每一阶段的设计任务，应开展的质量活动及控制措施和验证方法等；

编制的设计开发计划可确保前一阶段的活动未达到要求，不能转入下一阶段；

设计人员应按相应的设计，实验规范开展设计、实验工作，并依此作为控制和评价设计工作的准则；

设计人员应运用优化设计和可靠性、可维护性技术，开展设计工作；

应执行设计图纸和技术文件的审查制度，保证设计质量满足规定要求；

对设计评审的控制要求：

在设计的适当阶段，应有计划地对设计结果进行正式评审，评审结果应形成文件并予以保存；

应根据项目的功能级别和管理级别，实施分级、分阶段设计评审合同要求时，应邀请用户方或其他代表参加评审；

每次评审的参加者包括与被评审的设计阶段有关的所有职能部门的代表，需要时也包括其他专家。

2）采购、检验和试验

对采购的控制要求：

评定分承制方。按有关程序的规定，评价分承制方的质量保证能力，确定对承制方的控制方式和控制程度。建立和保存合格分承制方的质量档案；

按有关程序的规定，编制采购文件，明确采购要求；

按有关程序的规定和采购文件的要求采购所需产品；

对采购产品进行验证；

对采购产品的入库、保管及发放的每个环节进行有效控制，以满足质量保证的要求。

对进货检验和实验的控制要求：

按有关程序、标准和技术文件规定的方法，对外购产品进行检验和试验，确保未经检验或未经验证合格的产品投入使用；

在确定进货检验的数量和性质时，应当考虑在分承制方处所进行控制的程度和提供的合格证据。

3）搬运，贮存，包装，防护和交付

运输，包装及交付的控制要求：

应根据产品的特点采取相应的防止损坏或变质的搬运方法；

产品贮存应使用指定的贮存场地或库房，应按规定的管理方法接受和发放产品，应定期检查库存品状况，以便及时发现情况；

应采取适当的防护和隔离措施，以防止产品混淆或遭受环境的不良影响；

产品交付时，应提供有关检验和试验结果；

产品交付时，符合合同规定，有按规定签署的产品合格证，经使用方或其代表验收合理，有产品使用维护说明书，产品包装符合有关规定和合同要求。

4）过程控制

过程控制的实施要点是，制定并执行文件化的过程控制程序，对系统质量形成过程的4M1E五个基本要素实施全面控制与管理，一旦发生偏离能够立即发现和纠正，确保过程输出质量符合规定要求。4M1E五个要素是指：人（man）、机（machine）、物（matter）、料（material）、环（environment）。

要确保直接影响系统质量的生产、安装和服务过程处于受控状态。受控状态主要包括：

对生产、安装和服务的方法制定相应的程序文件。现场使用的所有技术文件均应文文一致、完整、清晰并现行有效。

使用合适的生产、安装和服务设备，并安排适宜的工作环境。

严格按有关标准/法规、质量计划和程序文件的规定操作。

对适宜的过程控制参数和产品特性进行监视和控制。

需要时，对某些过程和设备是否满足要求进行认可。

操作人员的技术水平必须满足规定的要求，并持有考核合格证书。

按规定周期对试验设备、工艺装备和检测器具进行检定，做出检定合格标志。

对特殊过程应按工艺文件或专用的质量控制程序，由具备资格的操作人员来完成和/或要求对过程参数进行连续监视和控制，以确保满足规定要求。

对关键工序应制定并执行专用的质量控制程序，以确保满足规定要求。

1.1.8.5.3.2. 工程质量创优措施

坚持“以质量求效益，以质量创信誉”的经营方针，运用全面质量管理的原理、思想和方法，开展全面质量管理的宣传教育，强化全员质量意识，形成全员、全方位、全过程的质量管理网络。

成立质量管理体系，由项目经理、专业工程师、质检员、施工组长等组成，质量管理体系对工程分部（子分部）、分项工序有否决权。

加强人的控制，发挥“人的因素第一”的主导作用，把人的控制作为全过程控制的重点。对项目管理人员，根据职责分工，必须尽职尽责，做好本职工作，同时搞好团结协作。在编制施工计划时，全面考虑各种因素对工程质量的影响和人与任务的平衡，防止造成人为事故。

加强施工生产和进度安排的控制：会同技术人员合理安排施工进度，在进度和质量发生矛盾时，速度服从质量；合理安排劳动力，科学的进行施工调度，加强施工机具、设备管理，保证施工质量的需要。

加强施工物资的质量控制：原材料、成品、半成品的采购必须认真执行《采购工作程序》。凡采购到现场的物资，材料人员必须依据采购文件资料中规定的质量和申请计划进行验证，严把质量、数量、品种、规格验收关，必要时请有关技术、质检人员参加。

落实技术质量责任制。工程质量的好坏，是各项管理工作的综合反应。项目经理和项目总工程师对工程质量全面负责。

严格检查制度，所有施工过程都要按规定进行检验，未达到标准要求必须返工，验收合格后才能进入下道工序。

实行质量跟踪检查，施工现场设各专业质量检查员，发现问题，及时分析原因，找出薄弱环节，制定对策，达到以预防为主的目的。

实行质量否决权和质量奖罚制度，贯彻质量奖惩制度，将施工质量和个人经济挂钩，增加施工人员的质量意识。

加强成品保护，指定专人负责。严格执行《搬运、贮存、包装、防护、和交付控制程序》采取“护、包、盖、封”的保护措施，并合理安排施工顺序，防止后道工序损坏或污染前道工序。

1.1.8.5.3.3. 施工各阶段的质量控制

1、岗位职责

总经理是具有法人代表资格的最高管理者，对本公司最终的质量管理工作全面负责。其主要质量职责和权限是：

规定公司的质量方针、目标，对质量工作做出承诺，并形成文件。应采取有效的措施保证各级人员都理解质量方针，并贯彻执行；

为质量体系的有效运行提供充分的资源；

按规定的时间间隔对质量体系进行评审；

定期审阅有关质量的财务报告，以评价质量体系运行的有效性；

项目经理质量岗位职责是负责现场具体事物，包括与现场项目各方的协调，作为工程质量的直接负责人，合理安排调配人力、物力、组织各项工作的计划与实施，对进度、工艺、安全、质量等全面控制。

质量安全检查员岗位职责是在项目经理领导下，负责检查监督施工组织设计质量保证措施的实施，组织建立各级质量监督体系。严格按图施工，以标准规定检验工程质量对因错、漏检造成的质量问题负责。对不合格品按类别和程度进行分类，做出标识，及时填写不合格品通知单，返工单，废品通知单，做好废品隔离工作。监督施工过程中的质量控制情况，严格执行“三控制”。按时统计汇报工程质量情况，按时填写质量事故报表，对准确性负责，严格监督进场材料的质量、型号和规格。

2、工具和方法

在工程实施过程中，我们将利用计算机作为主要管理手段，利用“施工管理信息（MIS）系统”软件，形成项目经理部内部联网，使工程形象进度，质量、安全、资料信息等完全处于受控状态，确保项目管理模式的高效运行和管理目标的全面实现。

3、交底与指导

为了保证工程质量有一个良好的开端，保障质量保证体系严格运作，包括质量计划的编写指导等。

4、工程质量考核

质量部每月组织一次工程质量全面检查，检查内容包括质量体系运行情况、工程实体质量、资料台帐情况等，在施工现场对检查情况进行讲评，对检查中出现的问题下发整改通知并跟踪整改，形成质量通报。依据检查情况进行季度、阶段考核及半年一次的项目综合管理竞赛评比。

5、精品工程的指导实施文件

为更好的指导工程质量管理工作，公司质量保证部将总结编制的《质量内控标准》、《过程精品控制要点》、《质量计划编制指南》等多项指导性文件下发，指导项目施工。

6、促进项目进行交流

公司经常组织项目管理人员到其他样板工地参观学习，定期组织项目总结交流，使项目学习相互先进经验，借鉴其好的做法，对照找出差距，使工程的质量更上一层楼。

 

1.1.8.6. 项目检测检验

项目检测检验是在施工程管理过程的重要组成部分，是保证工程质量的重要控制手段之一，是工程质量好坏的具体体现，是工程中必不可少的工作。

1.1.8.6.1. 项目检测检验内容

项目检测检验的内容包括：

n 检测检验标准：明确项目检测检验的标准和要求，包括国家、行业和企业内部的标准，以及相关技术规范。

n 检测检验方法：列出项目检测检验的方法和步骤，包括进场质量检测、过程质量检测、完工质量检测、现场质量检测、旁站检测和抽查检测等。

n 检测检验记录：规定项目检测检验的记录方式和要求，包括检验报告、记录单、样品标识等。

1.1.8.6.2. 制定计划

n 项目部进场后根据施工进度安排及施工验收规范规定的检测试验项目制定工程检测试验计划。

n 检测试验计划应明确检测内容、使用器具、时间安排等内容。

n 项目部进场后应根据具体施工进度安排和检测试验计划制定检测设备使用计划并组织检测器具进场。

n 临时需使用的检测设备需编制临时需用计划，提前进行准备。

1.1.8.6.3. 质量检测试验措施

n 检测设备进场时应保养良好，防护齐全，具备完好的过程能力。检测设备应具有检定合格证书并处于有效的检定周期之内。

n 进入现场的检测设备应进行台账管理。

n 检测设备应由具备操作水平的人员专人负责保管、专人使用。

n 检测设备按照规定的检测周期送检，当需在使用期送检时，项目部提前准备好备用检测设备。

n 施工管理人员应按规定提前做好检验和试验的准备工作。所有检验和试验的仪器、设备必须经过检定或校验合格方可作为检验和试验的依据。

n 检验和试验项目应首先由专业组长进行自检，再由质检员进行复检，复检合格后方可报请监理工程师复核。

 

1.1.8.6.4. 各分项目检测检验

1.1.8.6.4.1. 各软件平台项目检测检验

1.1.8.6.4.1.1. 项目检测检验标准

本项目遵循的检测检验标准包括：

n 国家标准《GB/T36342-2018智慧校园总体框架》

n 军队标准《军队院校智慧校园建设技术指南（试行）》

n 本项目招标文件

n 本项目合同

1.1.8.6.4.1.2. 项目检测检验方法

本项目检测检验的方法和步骤，包括进场质量检测、过程质量检测、完工质量检测、现场质量检测、旁站检测和抽查检测等。

n 进场质量检测

本项目进场时，必须经过现场质量检查员的进场检查。提交本项目的相关技术文档，包括但不限于软件、软件设计说明书、用户手册、测试报告等相关材料；

n 过程质量检测

本项目属于应用系统定制开发类项目，过程质量检测主要内容包括：

Ø 需求分析阶段的质量检测：检验个性化需求是否明确，是否完整、正确、一致和可行。在软件分系统需求通过评审后，方可进入下一个环节。

Ø 设计阶段的质量检测：检验个性化需求设计是否符合需求，是否合理、完整、一致、可维护和可扩展。在软件分系统设计通过评审后，方可进入下一个环节。

Ø 编码阶段的质量检测：检验定制开发的代码是否符合设计，是否规范、可读性好、易于维护和修改。在软件分系统完成单元测试、集成测试后，方可进入下一个环节。

Ø 测试阶段的质量检测：检验软件分系统是否符合需求，是否功能完备、稳定、可靠、安全和易用。

Ø 文档编写阶段的质量检测：检验文档是否清晰、准确、完整、规范和易于理解。文档的编写要符合本校本项目的实际情况，新的需求、新的操作使用等内容同步更新到文档中。同时，协助学校制定涵盖管理制度、考核制度和操作规范三个范畴的数据管理制度体系，提交本项目所要求的制度规范，如数据管理制度、考核制度及操作规范等。

Ø 安装部署阶段的质量检测：检验是否按照项目成果约定完成军网/专网分别安装部署一套，检验系统运行是否稳定，各功能、性能等运行是否正常。

Ø 项目培训阶段的质量检测：检验是否按照项目培训大纲及培训内容完成项目培训工作，根据提交的培训反馈表进行检验。

n 完工质量检测

完工质量检测是指在系统开发、测试、部署结束后，对产品进行全面检查和评估，以确保产品的质量达到预期目标的一种检测活动。项目实施完成后，我公司进行自检、自查，并对系统参数进行相关数据测量、测试。

对系统指针进行相关数据的测量、测试时，必须有现场监理工程师在场监督，确认技术数据的真实性，签字认可。我公司自检、自查工作完成后，可按程序报请现场监理单位进行工程初步验收，并作好工程初验记录。

检验系统的可靠性、维修性、保障性、测试性及环境适应性指标是否满足合同规定，并提供证明文件。

如果监理单位提出相关的问题并确认，我公司及时整改。

如有必要，建设单位可报请相关职能部门对工程中的技术指针进行测试，作为系统技术指针验收的依据。

如有必要，我公司将协助采购单位完成军队安全保密检测评估。

n 现场质量检测

现场质量检测是指在系统开发项目的现场，通过对软件开发过程、产品、文档等方面的检查和评估，发现并解决问题，确保软件开发过程和产品质量的一种检测活动。现场质量检测将由用户方代表、监理工程师和我公司检测人员一起共同完成。现场质量检测内容包括：

Ø 功能测试：检测软件分系统是否满足用户需求和规格说明书中的功能要求。

Ø 性能测试：检测软件分系统的性能，包括响应时间、吞吐量、负载能力等。

Ø 安全测试：检测软件分系统的安全性，包括数据安全、用户身份认证、防止恶意攻击等。

Ø 兼容性测试：检测软件分系统在不同的操作系统、浏览器、设备等环境下的兼容性。

Ø 易用性测试：检测软件分系统的用户界面是否易于使用、符合用户习惯和期望。

Ø 可靠性测试：检测软件分系统的稳定性和可靠性，包括错误处理、容错能力等。

Ø 可维护性测试：检测软件分系统的可维护性和可扩展性，包括代码质量、代码规范等。

Ø 文档检查：检查软件分系统开发过程中的文档是否完整、准确、清晰。

Ø 验收测试：与用户进行交互，检测软件是否符合用户的期望和需求。

n 旁站检测

项目旁站检测是指在系统开发项目的现场，由独立的第三方机构或专业人士对项目进行质量检测和评估。旁站检测包括对系统开发过程中的各个阶段的质量进行检测，包括需求分析、设计、编码、测试等环节。旁站检测的目的是保证系统开发过程的质量和效率，及时发现和纠正问题，减少项目风险和成本，提高系统产品的质量和竞争力。该项质量检验检测由现场监理工程师完成。

在本项目实施现场进行旁站监理工作是监理在信息系统工程质量限制方面的重要手段之一。旁站监理是指监理人员在施工现场对某些关键部位或关键工序的实施全过程现场跟班的监督活动。旁站监理在总监理工程师的指导下，由现场监理人员负责具体实施。旁站监理时间可依据施工进度支配事先做好支配，待关键工序实施后再做具体支配。旁站的目的在于保证施工过程中的项目标准的符合性，尽可能保证施工过程符合国家或国际相关标准。

旁站是监理人员限制工程质量、保证项目目标实现必不行少的重要手段。旁站往往是在那些出现问题后难以处理的关键过程或关键工序。

旁站记录是监理工程师或总监理工程师依法行使有关签字权的重要依据，是对工程质量的签认资料。

n 抽查检测

项目抽查检测是指在系统开发项目的过程中，由独立的第三方机构或专业人士对项目进行随机抽查的质量检测和评估。抽查检测通常是在项目的关键阶段或重要节点进行，如需求分析、设计、编码、测试等环节。抽查检测的目的是发现和纠正项目中存在的问题，及时进行调整和改进，提高开发过程的质量和效率。抽查检测也可以帮助项目管理者和开发团队了解项目的实际进展情况和质量状况，及时进行调整和优化，保证项目的顺利进行和成功交付。

本项目的抽查检测在验收阶段完成。在用户单位组织的验收会上，由专家对项目的功能、性能、需求分析、设计、编码、测试等内容进行抽查。

1.1.8.6.4.1.3. 项目检测检验记录

在项目的检测检验过程中，对检测检验进行相应的记录。记录单如下表所示。

项目检测检验记录单
项目名称
项目编号
检测时间		检测地点
检测人员
检测范围和对象
检测方法和工具
检测结果
检测问题清单
处理方案和措施
检测结论
签字

 

1.1.8.6.4.2. 硬件及配套设施项目检测检验

1.1.8.6.4.2.1. 项目检测检验标准

本项目遵循的检测检验标准包括：

n 国家标准《GB/T36342-2018智慧校园总体框架》

n 军队标准《军队院校智慧校园建设技术指南（试行）》

n GJB5612《军队计算机信息系统安全保密防护要求及检测评估方法》

n 本项目招标文件

n 本项目合同

1.1.8.6.4.2.2. 项目检测检验方法

本项目检测检验的方法和步骤，包括进场质量检测、过程质量检测、完工质量检测、现场质量检测、旁站检测和抽查检测等。

n 进场质量检测

本项目进场时，必须经过现场质量检查员的进场检查。涉及的硬件均应提供相应的合格证或质量检测报告等证明材料，软件交付应当包括但不限于软件、软件设计说明书、用户手册、测试报告等相关材料；

质检员检查通过后，报送现场监理工程师进行二次检查，确认合格后才能用于工程施工。

对于检查中发现的不合格材料和设备，我公司立即更换，不进场存放，更不使用到项目中，以确保工程施工质量。

n 过程质量检测

本项目属于软件、硬件成熟类产品项目，过程质量检测主要内容包括：

Ø 安装部署阶段的质量检测：检验是否按照项目成果约定完成部署，检验系统运行是否稳定，各功能、性能等运行是否正常。

Ø 项目培训阶段的质量检测：检验是否按照项目培训大纲及培训内容完成项目培训工作，根据提交的培训反馈表进行检验。

n 完工质量检测

完工质量检测是指在系统部署结束后，对产品进行全面检查和评估，以确保产品的质量达到预期目标的一种检测活动。项目实施完成后，我公司进行自检、自查，并对系统参数进行相关数据测量、测试。

对系统指针进行相关数据的测量、测试时，必须有现场监理工程师在场监督，确认技术数据的真实性，签字认可。我公司自检、自查工作完成后，可按程序报请现场监理单位进行工程初步验收，并作好工程初验记录。

检验系统的可靠性、维修性、保障性、测试性及环境适应性指标是否满足合同规定，并提供证明文件。

如果监理单位提出相关的问题并确认，我公司及时整改。

如有必要，建设单位可报请相关职能部门对工程中的技术指针进行测试，作为系统技术指针验收的依据。

如有必要，我公司将协助采购单位完成军队安全保密检测评估。

n 现场质量检测

现场质量检测是指在系统部署的现场，通过对产品、文档等方面的检查和评估，发现并解决问题，确保产品质量的一种检测活动。现场质量检测将由用户方代表、监理工程师和我公司检测人员一起共同完成。现场质量检测内容包括：

Ø 功能测试：检测硬件及配套设施等是否满足用户需求和规格说明书中的功能要求。

Ø 性能测试：检测硬件及配套设施等的性能，包括响应时间等。

Ø 安全测试：检测硬件及配套设施等的安全性，包括数据安全、用户身份认证、防止恶意攻击等。

Ø 兼容性测试：检测硬件及配套设施等在不同的操作系统、浏览器、设备等环境下的兼容性。

Ø 易用性测试：检测硬件及配套设施等的用户界面是否易于使用、符合用户习惯和期望。

Ø 可靠性测试：检测硬件及配套设施等的稳定性和可靠性，包括错误处理、容错能力等。

Ø 可维护性测试：检测硬件及配套设施等的可维护性和可扩展性，包括代码质量、代码规范等。

Ø 文档检查：检查硬件及配套设施等的文档是否完整、准确、清晰。

Ø 验收测试：与用户进行交互，检测软件是否符合用户的期望和需求。

 

n 旁站检测

在本项目实施现场进行旁站监理工作是监理在信息系统工程质量限制方面的重要手段之一。旁站监理是指监理人员在施工现场对某些关键部位或关键工序的实施全过程现场跟班的监督活动。旁站监理在总监理工程师的指导下，由现场监理人员负责具体实施。旁站监理时间可依据施工进度支配事先做好支配，待关键工序实施后再做具体支配。旁站的目的在于保证施工过程中的项目标准的符合性，尽可能保证施工过程符合国家或国际相关标准。

旁站是监理人员限制工程质量、保证项目目标实现必不行少的重要手段。旁站往往是在那些出现问题后难以处理的关键过程或关键工序。

旁站记录是监理工程师或总监理工程师依法行使有关签字权的重要依据，是对工程质量的签认资料。

n 抽查检测

项目抽查检测是指在项目的实施过程中，由独立的第三方机构或专业人士对项目进行随机抽查的质量检测和评估。抽查检测通常是在项目的关键阶段或重要节点进行。抽查检测的目的是发现和纠正项目中存在的问题，及时进行调整和改进，提高产品质量。

本项目的抽查检测在验收阶段完成。在用户单位组织的验收会上，由专家对项目的功能、性能、测试等内容进行抽查。

1.1.8.6.4.2.3. 项目检测检验记录

在项目的检测检验过程中，对检测检验进行相应的记录。记录单如下表所示。

项目检测检验记录单
项目名称
项目编号
检测时间		检测地点
检测人员
检测范围和对象
检测方法和工具
检测结果
检测问题清单
处理方案和措施
检测结论
签字

 

1.1.8.7. 建立全面质量管理

通过全面质量管理，运用数理统计方法进行工程质量分析，找出产生各种工程质量缺陷的原因，采取预防措施。组织QC活动小组全体成员对质量通病、工程的重点部位、特殊工序进行攻关。把质量问题消灭在萌芽之中。在工程施工中我方将采取“以预防为主、防治结合”的原则对工程质量进行管理。

1.1.8.8. 开工前准备阶段质量控制

我方在开工前会认真作好施工准备，并根据设计单位提交的施工图做好图纸会审工作。在施工过程中我方将严格执行“三检制”，上道工序不合格不准转入下道工序施工。

1.1.8.9. 施工准备阶段质量控制

在施工准备阶段我方会对工程施工条件作深入调查和详细分析。依据施工组织设计组织好人员、材料、设备进场；做好技术交底，落实质量管理计划；做好质量检查和技术复核工作；做好隐蔽工程验收和分部分项的质量评定工作。

确定所提供产品的质量、安装施工工艺、测试手段及方法，并符合最新颁布的标准和规范要求。

1.1.8.10. 在施工过程中质量控制

施工过程中我方会对所有与工程最终质量有关的各环节的质量进行控制，也同时包括对工序产品等施工过程的中间产品的质量进行控制。如：工序控制（一般工序控制、特殊工序控制）、工序之间的交接检验、隐蔽工程质量控制、设计变更与图纸修改的审查等。

技术交底制度：我方坚持以技术进步来保证施工质量的原则。每个工种、每道工序在施工前要组织进行各级技术交底，包括项目工程师对工长的技术交底，工长对班长的技术交底，班长对施工人员的技术交底。各级交底以书面形式进行，并形成文字记录。因技术措施不当或交底不清而造成质量事故的要追究有关人员的责任。

样板引路制度：我方在施工操作中注重工序的优化、工艺的改进和工序的标准化操作，并通过标准化操作不断探索、积累必要的管理和操作经验，提高工序的操作水平，确保操作质量。每个分项工程在开始大面积操作以前做出示范样板，统一操作要求，明确质量目标。

施工挂牌制度：一些主要工序在施工过程中要在现场实行挂牌制，注明管理者、操作者、施工日期，并做相应的图文记录，作为重要的施工档案保存。因现场不按规范、规程施工而造成质量事故的要追究有关人员的责任。

成品保护制度：我方会像重视工序的操作一样重视成品保护。合理安排工序，减少工序的交叉作业。上、下工序之间做好交接工作，并做好记录，如下道工序的施工可能对上道工序的成品造成影响时，我方一定在征得上道工序人员同意的情况下进行，并避免破坏和污染，否则造成的损失由下道工序操作者及管理人员负责。

培训上岗制度：工程项目所有管理及操作人员都要持证上岗，并经过知识技能培训。因无证指挥，无证操作造成工程质量不合格或出现质量事故的，要追究直接责任者的责任。在施工过程中，项目经理根据工程的需要，在开工前要制定培训计划，并逐步落实，为工程顺利进行打好基础，为提高工程质量铺好路。

1.1.8.11. 质量保证措施

保证措施：

贯彻GB/T 19001-2000(idt ISO 9001:2000)标准建立健全质量保证体系和组织机构。项目经理为工程第一质量责任者并设专职质检员对工程全过程进行完好有效的质量管理和控制。建立由项目经理领导，由总工程师策划、项目经理组织实施，各职能部门中间控制、检查监督的管理系统，形成项目经理部、各专业化单位和施工作业班组的质量管理网络。

建立健全各级人员岗位责任制，实行目标管理，充分发挥好各职能人员、施工员及班组自检员的作用，层层把关。

项目经理部的职责和权限划分：项目经理部的职责和权限；项目经理的职责和权限；现场经理的职责和权限；项目现场主管的职责和权限；项目经理部项目总工程师的职责和权限；专业质检员的职责和权限；工长的职责和权限；材料员的职责和权限；保管员的职责和权限；资料员的职责和权限；班组长的职责和权限；班组自检员的职责和权限；操作工人的职责和权限（以下职责内容表中未包含的岗位的职责说明中标后说明）。

项目经理：项目质量的第一责任人，履行合同，执行企业质量方针，实现工程质量目标，组织建立和完善项目管理机构，明确项目管理人员职责，建立健全项目内部各种责任制；组织项目质量策划和质量计划的编制、实施及修改工作；组织制定项目其他各项规划、计划。对工程项目的成本、质量、安全、工期及现场文明施工等日常管理工作全面负责；合理配置并组织落实项目各种资源，按质量体系要求组织项目的施工生产活动；协调项目经理部和业主之间的关系。

1.1.8.12. 施工质量预控保证措施

技术管理保证措施

认真做好图纸、资料的会审及验收工作，做好图纸会审，设备随机检测、设备质量证明书及其它使用说明书的验收工作。

计量工作为质量管理提供最根本的数据依据，它在整个工程质量管理中占据重要地位。在本工程施工过程中，我单位将重点加强计量器具的采购管理、验证管理、检定管理、封存保养管理和报废管理五方面的工作。

确定所提供产品的质量、安装施工工艺、测试手段及方法，并保证其符合最新标准和规范要求。

确认施工及验收规范和产品质量检验评定标准。

确认工程项目划分，在项目质量保证计划中列出单位工程、分部工程及分项工程一览表。

划分工程类别，确认一般施工过程，关键过程和特殊过程。

资料管理措施

施工资料是与施工过程同步形成的应归档保存的各种技术资料的总称，是工程建设及竣工交付使用的必备文件，也是各级管理机构对工程进行检查、验收、管理、使用、维护、改建、扩建的依据，具有十分重要的价值。同时，资料齐备与同步是工程顺利开展的必要条件，也是为了保证工程技术资料如：工程质量记录等的完整性、准确性、同步性及可追溯性，从而保障生产正常进行。

编制施工组织设计，编制质量保证计划，确保整个施工过程质量始终处于受控状态。

编制重点项目施工方案及技术措施，并及时向有关人员进行各级技术及质量交底。

编制工艺标准，作业指导书及其它技术交底。

落实工序前后检查工作

检查施工环境条件是否满足要求，机具和计量器具是否经过检验并在有效期内，工程材料及设备验收等是否满足要求。

按照质量保证体系的要求提供、填写、整理并保存所有必要的过程记录。

隐蔽工程或中间验收部位在被覆盖或隐蔽之前，必须经过检验并得到监理工程师的批准。检验过程中填写并准备检验记录。如检验结果表明其施工符合国家施工验收规范中规定的标准与规范，监理工程师在验收记录上签字，方可进行覆盖或隐蔽和继续施工。

任何检验表明被检验的材料、设备、工艺质量或工程不符合本技术规格约定的标准，必须按照监理工程师的处理意见进行整改，不得延误。

所有用于工程的正式材料和设备，在其进场后，我方均会向监理工程师报验，并提交必要的说明书、证书、出厂报告、性能介绍、使用说明等相关资料，以供检验。在经过报验并获得监理工程师批准以前，不得直接用于工程。

做好技术培训。

对关键过程的质量控制要与一般的过程控制不同。

1.1.8.13. 成品保护措施

成品保护必须贯穿于施工全过程，从原材料、半成品、直至成品各个环节都必须进行切实有效的保护。

1.1.8.14. 采购物资质量保证措施

项目经理部计划采购部负责物资统一采购、供应与管理，并根据ISO 9000:2000质量标准和我方质量管理体系中对采购的控制程序对本工程所需采购的物资进行严格的质量检验和控制。

1.1.8.15. 经济保证措施

保证资金正常运作，确保施工质量、安全和施工资源正常供应。同时为了更进一步提高工程质量，引进竞争机制，建立奖罚制度、样板制度，对施工质量优秀的班组、管理人员给予一定的经济奖励，激励他们在工作中始终能把质量放在首位，使他们能再接再厉，扎扎实实能把工程质量干好。对施工质量低劣的班组、管理人员给予经济惩罚，严重的予以除名。

1.1.8.16. 工序质量保证措施

施工时严格按照各分项工程的安装工序质量控制表进行施工。

1.1.8.17. 质量通病防止措施

在施工之前，组织有关人员对产生质量通病的因素进行分析、研究，制定质量通病的防治及预防措施。组织QC 活动小组对质量通病进行攻关，把质量问题消灭在萌芽之中，加强自检、互检及质量监督作用，严格控制操作工艺，以减少质量问题的产生。

1.1.8.18. 质量创优措施

本工程最终质量目标为合格，为了确保该目标的顺利实现，向业主交付满意工程，我们编制了如下工程创优措施。

质量创优的目的

为了进一步规范现场的施工作业程序和标准，保证工程质量，使管理水平科学化、规范化，提高建筑施工的技术含量，达到“计划目标明确—技术措施保驾—质量体系严密—施工方法得当—工序流程控制严格—检查验收及时准确”这一科学化、规范化、标准化的施工管理目标；同时也使组织人员明确职责，理会项目运做程序，提高工作效率，保证施工作业能在正常有序的状态下进行，并与单位的施工管理要求相统一、相协调，完善过程精品预控能力。

设备安装工程质量标准

设备安装工程，所用材料、电器、设备、成品、半成品的铭牌、型号、规格、性能和施工工艺安装质量，必须符合设计要求有关专业规范、标准。按有关规定出具相应的产品合格证、检验、测试报告及文件记录，并经有关专业主管部门检验认可，有认证证明。

接地(PE)或接零(PEN)干线的连接必须具有不可拆卸性，支线必须单独与接地或接零干线相连接，不得串联连接：

本项目各系统装置安装及功能，符合其专业规范、标准和设计要求。墙面安装的各种设备安装位置正确，紧贴吊顶表面，周围无裂缝、破损，安装牢固、纵横排列顺直美观。

 

 

 

 

1.1.9. 施工人员组织保障方案

1.1.9.1. 驻场施工人员组织架构设计

本项目是一个复杂的集成项目，项目由多个分项目组成，每个分项目的实施又可以分为多个不同的阶段。因此，本项目的驻场人员主要基于以下几点考虑：

n 阶段性的目标和任务：每个阶段的目标和任务是不同的，需要根据不同的目标和任务确定驻场人员的数量和专业领域。

n 阶段性的需求量：每个阶段的需求量是不同的，需要根据需求量确定驻场人员的数量和专业领域。

n 阶段性的时间安排：每个阶段的时间安排也是不同的，需要根据时间安排确定驻场人员的数量和专业领域。

n 阶段性的成本和预算：每个阶段的成本和预算也是不同的，需要根据成本和预算确定驻场人员的数量和专业领域。

因此，本项目将根据不同的实施阶段、不同的项目，派出相关的驻场人员。驻场人员配置包括现场项目经理、软件施工组驻场开发团队（软件设计人员、软件开发人员、软件测试人员和软件实施人员）、实施组、保障组等。在项目经理及各组负责人的统一指挥下，完成项目建设要求的软件系统的设计、开发、测试和实施工作。

总体驻场组织架构如下图所示，其中“后端开发组”相关人员不驻场。

 

驻场人员组织架构图

根据项目实施的不同阶段，派出的驻场人员或组织如下：

n 合同签订阶段：商务组、项目经理及各组负责人。

n 计划阶段：项目经理及各组负责人。

n 需求阶段：项目经理及各组负责人、需求组、设计组、测试组、验收组、质保组、文档组等相关人员。

n 设计阶段：项目经理及各组负责人、设计组、测试组、验收组、质保组、文档组等相关人员。

n 编码阶段：项目经理及开发组负责人、编码组、测试组、验收组、质保组、文档组等相关人员。

n 实施阶段：项目经理及各组负责人、实施组、安全组、库管组、验收组、质保组、文档组等相关人员。

n 验收阶段：项目经理及各组负责人、测试工程师、培训组、验收组、质保组、文档组等相关人员。

1.1.9.2. 驻场施工人员组成

驻场人员主要由项目经理、驻场开发组、实施组及保障组组成。

1.1.9.2.1. 项目经理

对本工程全面负责，职能为负责项目组的全面工作，沟通部门之间、项目组与作业队之间、与公司之间、与业主及与横向单位之间的关系。指导工程预决算处，合同执行，资金收入，成本核算，劳动分配，月报审核等事宜。贯彻质量方针和质量目标，领导本工程项目进行策划，制定项目质量目标和项目经理部管理职责，确保质量目标的实现。负责组织各种资源完成本次项目施工合同，对工程质量、施工进度、安全文明施工状况予以控制。负责对一般质量事故的调查、评审和处置。领导技术人员完成质量记录和竣工文件的编制和移交，参加工程竣工验收交付工作，并对存在问题予以整修，其中，项目经理助理主要配合项目经理工作，协助各项工作的落实与跟踪。

n 认真贯彻执行国家和上级的有关方针政策以及公司的各项规章制度，全面负责施工组织管理和施工质量，深入研究工程合同，制定施工项目总体管理规划，严格履行合同；

n 主持制定施工组织设计和质量计划，负责编制总体进度计划，各项施工方案及质量、安全的保证控制措施并组织实施；

n 主持本项目内，分部分项工程或专业分包项目的对内、对外的分包，并对分包工程的进度（工期）、质量、安全、成本和文明施工等实施监督、协调、管理并全面负责；

n 根据合同要求的季、月度施工生产计划，组织编制施工项目的季、月计划以及劳动力、材料（周转工具）、构配件、设备、资金等需用量计划；

n 科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等各生产要素，协调好与建设单位、监理单位、地方主管部门、分包单位等各方面的关系，及时解决施工中出现的问题，确保施工项目管理目标的实现；

n 接受有关职能部门，上级单位，主管部门等对工程项目的监督、检查和审计，定期向领导报告工作；

n 建立施工项目核算制度，加强成本管理，预算管理，注重成本信息反馈，发现问题并及时采取措施。

 

1.1.9.2.2. 软件驻场开发组

负责本项目软件系统的交付工作。软件驻场开发组的主要职责包括：

n 全面负责产品开发的各项工作，负责开发日常工作的调度安排，协调项目组实施、测试等技术岗位的工作配合；

n 对专业知识和新技术的学习，不断提高整体产品质量；

n 负责解决产品技术上的重大难题，指导设计重大技术问题的研究和处理；

n 负责开发产生的技术资料的编写与审查工作；

n 负责产品的开发、测试、适配等工作；

n 负责与设计开发有关的新理念新技术新工艺等资料的收集整理归档；

n 负责与软件实施组对接，协助软件实施工作；

n 负责完成需求调研、设计、开发、测试等工作；

n

 

1.1.9.2.3. 实施组

负责本项目的交付工作。主要职责包括：

n 负责对各自负责的分项目进行协调与沟通；

n 负责对对各自负责的分项目的质量、进度、安全文明管理监督，是质量、安全的责任人；

n 负责对对各自负责的分项目的成本控制监督，对项目成本支出审核签字；

n 领导与组织编制各自负责的分项目的实施性施工组织计划、质量安全计划，领导各自负责的分项目质量安全体系的运行工作；

n 主持各自负责的分项目的工作会议，对整个分项目工程的问题处理和决定权；

n 依据项目管理手册进行各自负责的分项目组织机构设置、人员聘任和职能分配；

n 负责对各自负责的分项目工程现场管理；

n 负责对各自负责的分项目工程资料技术、材料的管理监督；

n 完成与其他系统的联调联试工作；

n 完成项目相关文档的编写、数据管理制度、考核制度及操作规范等，并协助学校制定涵盖管理制度、考核制度和操作规范三大范畴的数据管理制度体系；

n 负责完成实施及验收工作；

n 完成项目团队领导及甲方用户安排的其他与本系统相关工作。

n 完成与其他系统的联调联试工作；

n 完成项目相关文档的编写；

n 完成项目团队领导及甲方用户安排的其他与本系统相关工作。

 

1.1.9.2.4. 保障组

为本项目交付提供保障服务，包括安全保密、商务对接、项目培训、库房管理、项目文档、质量保障、项目验收等。

1.1.9.2.5. 小组负责人（开发负责人、实施负责人、保障负责人）

具体落实施工过程中的技术质量管理。负责施工图会审和设计交底，编制施工组织设计、审核有关施工方案。具体工作如下：编写针对工程图纸会审和设计交底记录；编制针对施工的组织设计，指导针对工程施工方案的编写；处理针对工程施工程中的施工技术问题，完成针对工程月度形象进度计划编制及实施施工进度的三级动态管理。组织分项工程的验收；完成工程的竣工图及施工总结；组织QC活动。

认直贯彻国家和上级的有关安全规定和技术标准，对本工程项目的生产及一切技术问题负责技术责任。

编制施工组织设计时，将安全措施落实到施工组织的各项环节中去并经常深入现场检查执行情况。

组织技术攻关活动，对产品的设计、技术、材料、工艺的研究技术、安全生产上负责。

组织对项目员工进行技术培训。

及时参与研究，解决在施工中存在的技术问题，参加技术事故的调查分析，针对事故原因，从技术上提出防范改进指施。

配合项目经理工作，主抓技术管理部门日常管理工作，负责联系甲方、设计及监理相关单位，协调解决相关技术问题。组织图纸会审，主持施工组织设计，组织分级技术交底，定期对现场人员进行技术培训等技术工作。及时解决项目中存在的各种技术问题。落实方案的变更签证工作。在施工中，按照公司的质量方针和质量目标完成本工程的质量管理目标。检查、落实工程中所存在的质量问题。

负责编制相应的管理措施，包括技术责任制、图纸会审制、技术交底制、技术复核审批制、施工日志填写制、工程质量验收及工程技术档案制度等。

1.1.9.3. 专业人员配置

本项目的驻场人员选择政治合格、技术过硬、肯吃苦耐劳的相关人员。

本项目根据项目实施的不同阶段，派出相关的驻场人员人员，并且每个分项目安排一名具有对应资质和工作经验的项目负责人驻场（再配备相关的实施人员）。项目团队人员配置详见投标文件“项目团队”。

 

1.1.9.4. 驻场人员组织保障

成功的项目对于人员的组织、稳定性保障需求必不可缺，为确保项目顺利实施，保障实施进度及质量，我公司将全面评估本项目交付工作量，准备充足的交付资源，严格按照项目交付计划执行，通过凝集人心、鼓舞士气，保持员工队伍的稳定性，并根据项目组织人员管理措施，把控项目资源供应风险。

1.1.9.4.1. 制定组织及驻场人员管理目标

组织及场开发人员管理的目标就是有效的发挥每一位参与项目驻场人员的作用。组织及人员管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。驻场人员由为完成项目而承担了相应的角色和开发职责的现场工作人员组成，驻场人员应该参与大多数项目计划和决策工作。驻场人员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。

1.1.9.4.2. 组织及驻场人员管理的主要工作

 

1.1.9.4.3. 驻场人员管理制度

一、工作守则

1、按时上下班，对所负责的工作争取按时、高效完成。

2、服从管理，对主管分配的任务，应立即遵守执行，不得拖延、推诿、拒绝。

3、遵守客户单位的一切规章制度及工作守则。

4、加强自身品德修养，切戒不良嗜好。

5、待人接物要态度谦和，以争取同事及客户的合作。

6、保守客户单位的机密，务必妥善保管所持有的涉密文件资料。

7、未经授权或批准，不准对外提供任何涉及用户方的文件、技术、业务资料、业务数据以及其他未经公开的信息。

8、工作期间衣着、发式整洁，大方得体，禁止奇装异服或过于曝露的服装男士不得留长发、怪发、及长胡须；女士不留怪异发型，不浓妆艳抹。

9、办公时间不从事与本岗位无关的活动，不准在上班时间吃零食及从事与工作无关的事情。

10、保持办公区干净整洁，禁止在办公区内吸烟。

11、工作期间应使用普通话，礼貌用语。认真做好工作日志。

12、禁止在工作期间串岗聊天，办公区内不得高声喧哗。

13、节约资源、注重环保，下班后及时关闭电气，就餐、办公耗材等严禁浪费。

14、工作中尽量减少接听私人电话，接打电话应尽量不影响他人工作。

15、未征得同意，不得使用他人计算机，不得随意翻看他人办公资料物品需要保密的资料，资料持有人必须按规定保存。

16、禁止通过网络浏览涉黄、涉赌、涉毒、涉恐方面信息，违者开除，涉及违法行为的，交由公安机关处理。

17、禁止以用户单位名义对外宣传，禁止使用用户单位名称、图片、LOGO等对外发布微博、微信等信息，违者开除。

二、考勤管理

1、严格遵守客户单位的办公时间,不得迟到、早退。

2、事假需提前一天向用户管理人员申请，得到用户管理人员同意后提交请假说明。如果遇上特殊情况不能提前申请请假的，需在上班后当天补交请假说明。

3、如请假未得到用户管理人员同意或未提出申请，按旷工处理。因特殊原因需要延长假期的，需得到公司批准，否则按旷工处罚。

4、当月迟到、早退次数在二次以上，每超一次罚款20元。单次迟到(早退)时间逾一小时者(不含)视当天缺勤。

5、缺勒、事假扣发工资标准：工资当月出勤天数X缺勒/事假天数6、旷工3天以上者，扣发当月全部工资并开除。

6、旷工3天以上者，扣发当月全部工资并开除。

三、研发工程师等技术员岗位职责

1、掌握网络总体性能指标，系统拓扑结构、设备连接关系、信息流程以及各系统设备功能和工作状态。

2、熟练掌握系统设备的硬件安装、线缆连接、系统设置:熟悉软件的安装、测试、升级等管理工作;完成设备的资源调整、配置等任务。

3、掌握系统常用故障的检测手段与排除方法，迅速准确定位故障部位，积极和其他专业技术人员密切配合，排除系统故障。

4、熟悉网络设备及系统定期维护方法和步骤，负责分管设备的安装调试与维护工作。

5、随时监控计算机病毒在网络上的流行，定期检查计算机病毒库升级工作做好计算机病毒的防范工作。

6、掌握电力工作原理、配电设备组成，熟悉电源设备的技术指标、机房配电线路及供电情况，定期检查设备线路的安全状况，确保人员及各项设施的用电安全，提出合理的预防处理措施。

7、掌握机房精密空调机工作原理和空调系统技术性能指标。熟悉空调系统的日常操作:保障设备稳定可靠运行。

8、具备良好的工作作风和严谨的工作态度，服从管理，认真负责，坚守岗位，出现问题要冷静分析、沉着处理。

9、提高自身素质，加强学习，努力钻研，收集整理技术资料，提高分析问题、解决问题的能力。

1.1.9.4.4. 组织及驻场人员调整控制流程

为增加项目实施过程中驻场人员的稳定性以及项目用工的计划性，减少驻场人员的不合理调度给项目带来的负面影响，我公司针对驻场人员的派工建立了一套严格的派工流程，驻场人员的增加与撤离均需要通过派工申请、项目审批、本部审批的控制流程，驻场人员的撤离同时需要获得用户方的认同。以此保证驻场人员的调配不影响项目的成功实施。

项目驻场人员变更流程如下图所示。

 

 

1.1.9.4.5. 驻场人员后勤保障措施

驻场人员的后勤保障工作是项目实施过程中至关重要的一环，他们的工作质量和效率直接影响项目的成功与否。良好的驻场人员的后勤保障措施，可以让他们在项目中更加专注和高效地工作。因此，为驻场人员提供良好的后勤保障是必须重视的问题。通过制定详细的后勤保障方案，指定专门的负责人和后勤保障人员，跟踪和评估后勤保障服务，可以有效地保障驻场人员的工作安全和工作效率，为项目实施提供坚实的后勤保障。

n 制定后勤保障计划

在项目实施前，制定详细的后勤保障计划，明确驻场人员的后勤保障需求和实施方案。计划包括住宿、饮食、交通、通讯、健康保障和娱乐休闲等方面的内容，以确保驻场人员能够在项目中高效、安全地工作。

n 负责人的指定

在项目实施过程中，指定专门的负责人负责驻场人员的后勤保障工作，负责协调和解决驻场人员的后勤保障问题。负责人具备一定的管理能力和服务意识，能够有效地组织和协调后勤保障工作。

n 后勤保障人员的配置

在项目实施过程中，为驻场人员配置专门的后勤保障人员，负责住宿、饮食、交通、通讯、健康保障和娱乐休闲等方面的工作。后勤保障人员具备一定的服务意识和沟通能力，能够及时解决驻场人员的后勤保障问题。

n 后勤保障服务的跟踪和评估

在项目实施过程中，对后勤保障服务进行跟踪和评估，及时发现问题并采取措施加以解决。同时，听取驻场人员的意见和建议，不断改进后勤保障服务，提高驻场人员的工作满意度和工作效率。

驻场人员的后勤保障措施主要从如下几个方面考虑：

n 住宿

为驻场人员提供舒适、安全的住所，住所配备基本的家具和电器设备，如床、衣柜、桌椅、电视、洗衣机等。同时，住所保持干净卫生，保证室内空气流通，确保驻场人员身体健康。如果我公司有幸中标，我们将在本校周边区域租赁办公和住宿厂商。

n 饮食

为驻场人员提供餐饮补贴，解决驻场人员的饮食问题。

n 交通

为驻场人员提供交通费用补贴，方便驻场人员的出行问题。

n 通讯

为驻场人员提供通讯费用补贴，解决工作上的沟通问题。

n 健康保障

为驻场人员购买医疗保险，确保他们在项目中出现健康问题时能够得到及时的治疗和照顾。

n 娱乐休闲

为驻场人员提供一些文化娱乐设施，组织一些集体活动，如聚餐、旅游等，缓解驻场人员的心理压力和疲劳。

 

1.1.9.4.6. 驻场人员稳定性控制措施

在本项目中所投入的驻场人员均是的资深工程师，他们在具备丰富经验的同时，也对公司具有深厚的感情，属于比较稳定的一类人员。即我们在进行此项目的人员规划时就尽可能的降低了人员流失的风险。

我公司的企业文化以及完善的激励考核机制，能够有效吸引人才，控制人员流失。

我公司一贯重视员工管理，不断加强完善公司的各项管理制度及各项保障制度，保证员工的合法权益，追求员工价值与公司价值的双向提升。

从制度上对员工的使用、晋升、薪酬、培训、职业发展、核心员工激励等方面进行了详细规范，并建立了党委、工会、团委等组织，组织丰富多彩的活动，不断提升员工凝聚力。

1) 驻场人员管理方案

项目结束后，售后服务人员将7×24小时能保持联系，做到及时响应。

我公司在派出售后人员前，将向客户提交拟派出售后人员的资料，包括姓名、性别、年龄、婚否、学历、专业、工作年限、个人履历、承担项目情况，并确保拟派出人员具备必需的工作技能、认真作风、责任意识、主动意识、服从意识。

为确保项目进度和质量，除因特殊原因并得到客户认可外，我公司不随意更换售后服务人员，并且售后服务人员包括实施项目原班人员。

2) 售后服务人员考核体系

公司建立了完善的绩效管理体系，制定并出台了《员工考核管理制度》、《绩效优化管理办法》等，强化绩效管理并不仅仅只是绩效考核，而是绩效计划制定、绩效执行、绩效考核、绩效反馈这样一个循环反复的过程，并要求管理人员在绩效管理的过程中强化对售后服务人员的绩效辅导，使售后服务人员能力得到较好提升。目前公司形成了月度个人考核、季度部门考核及年度个人综合考核等考核体系。

在本次项目中，我公司将在此办法的基础上，进行售后服务人员的管理办法修订，进行人员的考核和激励。

3) 员工激励保障制度

1、建立技术/专业岗位职业发展通道

为了加强专业人员队伍建设,促进广大员工不断加强学习,提高自身的专业技术能力和水平,进一步提高公司的核心竞争力，参照集团公司岗位序列，公司建立并完善了专业技术/业务人员岗位序列，为专业技术/业务人员的职业发展提供了晋升通道，为专业技术/业务人员的职业发展提供了晋升通道，使专业技术人员的晋升不再受管理岗位职数限制，拓展了技术人员的职业发展。

2、明确员工聘任管理办法

为实现岗位聘任的“公开、公平、公正”原则，规范公司员工岗位职任工作，加强员工队伍建设，努力实现公司发展与员工发展相统一，公司对实施公开竞聘的岗位、流程、要求都做了详细的要求。每年公司都会根据岗位空缺情况，提出岗位竞聘计划，凡符合竞聘要求的员工，都可以进行竞聘，从而实现员工的职业发展。凡岗位晋升的员工，从晋升下月开始按新岗位薪酬招待，岗变薪变。

3、强化薪酬管理

为做好薪酬管理工作，我公司聘请咨询公司为我公司对标国内先进企业制定了薪酬体系，从薪酬结构、薪酬数据等方面做了全面细致的变革。形成并出台了薪酬管理制度，公司共设九级岗位，每级岗位又对应有五档薪酬。薪酬制度对薪酬调整的条件、时间、要求等做了详细说明。每年考核结束后，公司都会根据年度考评情况，对于连续两年考核优秀、三年考核良好的员工给予涨薪激励。

4、核心员工积分奖励

为了进一步健全和完善公司的激励约束机制，促进公司发展战略目标的实现，增强公司核心骨干员工对实现公司持续、快速、健康发展的责任感、使命感，实现企业价值与员工价值的双向提升,公司制定出台了《员工积分奖励制度》。本办法所称的积分激励计划是指公司根据员工所做贡献，以奖励积分方式将员工累计奖励积分值与个人基本薪资福利（基本薪资福利是指员工按照公司现行薪酬制度在所在岗位对应获取的岗位工资、绩效工资和“五险一金”等基本福利待遇）以外的各项奖励挂钩的一种长期性激励计划。

5、强化员工培训，提高员工技能

公司注重员工能力提升，通过了创建学习型组织方案，并通过内训、外派、经验交流、网上大学等多种形式的培训，不断提升员工能力。

6、通过各种活动提升大家的凝聚力

公司建立了党委、工会、团委等组织，并通过组织丰富多彩的活动提升员工的凝聚力和向心力。如每月集体给过生日的员工一起吃蛋糕，组建体育俱乐部、摄影比赛、党员活动等。

7、考勤管理

公司制定出台了《员工考勤管理办法》，明确规定了员工可以享受带薪休假的条件、时长等；并规定了员工可以享受加班工资等。

4) 员工工资福利结构的合理性

根据《薪酬管理制度》，员工连续两年年度考核优秀、连续三年年度考核良好，就可以晋升一个工资档次；根据《员工聘任管理办法》，凡符合岗位竞聘条件的，即可参加公司岗位竞聘，经竞聘上岗的，从下月开始即按新岗位薪酬执行。凡符合公司核心员工条件的，经公司核心员工评审委员会评审通过的，还可以纳入公司核心员工，享受公司核心员工奖励规定。另外，针对此项目，公司将专门从项目费用中提取一定比例，作为此项目的稳定基金和奖励基金，对在项目工作中做出较大贡献的员工进行奖励，保障项目的稳定和顺利实施。

5) 人员保障制度

n 积极推进人才队伍建设，为全业务经营提供人才保障

根据企业转型对人才队伍建设的要求，公司重点加强了直接支撑企业转型和全业务经营的人才队伍建设。除进一步加强公司总部实施服务队伍之外，还着力培养分公司技术服务人才，从整体上加强了总部－省－市三级实施服务体系。积极开展员工交流工作，实施人才对口交流和轮训，有力地促进了员工成长。

n 加强和规范劳动用工管理，创造和谐劳动关系

积极贯彻落实《劳动合同法》和《劳动合同法实施条例》，建立了完善的劳动用工规章制度，规范各类劳动用工，建立和谐劳动关系。积极推进用工制度改革，加强用工计划管理，积极探索不同岗位的用工策略，大大降低了优秀人才的流失率。

n 优化人工成本配置，实施差异化的薪酬激励机制

制定科学的人工成本配置模型，将人工成本与经营收入等经济效益指标挂钩，充分发挥其价值导向作用，推进资源投入向高效益业务、转型业务以及重点地区、重点单位倾斜，提高人工成本的投入产出效益。根据各单位业务性质的特点和差异，积极探索人工成本分类管理。强化薪酬激励的导向作用，针对不同类别岗位特征建立差异化薪酬方案。不断完善提成制、竞标制、协议工资制、虚拟股权激励机制等灵活多样的薪酬分配制度，大大调动了人员的积极性和主动性。

n 开展大规模培训，提升员工支撑服务和全业务经营的能力

实施的大规模的人员技术培训，多年来落实各种培训达到3000人次，充分利用教学平台，积极组织各级员工开展在线学习。通过多层次、多方面的培训，大大提高了员工的技术能力、销售能力等。

通过企业内部的人员激励、培养，加强了内部员工的积极性和主动性，提高了员工的专业能力，完全有能力保证提供稳定的技术能力高的技术人员为用户项目提供技术服务。

n 针对本项目工程人员保证

为了保障对客户软、硬件的售后服务的质量，我公司强调售后服务人员的管理。售后服务小组由我公司售后服务部工程师和技术专家组成，负责工程终验后对本项目的支持和维护。为保证整个工程支持和维护的平滑过渡，售后服务小组在工程实施期间和试运行期间即开始与工程实施小组一起对系统提供支持和维护，熟悉整体项目相关情况，保证在工程终验后能够为本项目提供高质量的支持和维护服务。

售后服务小组人员由我公司本项目主要负责领导针对项目需求统一调度和分配；项目负责领导将积极主动协调各相关项目子集成商、设备供货商和软件开发商售后服务人员并监督整个故障处理工作进度。一旦出现设备故障或系统软件问题，我公司将迅速做出响应并协调相关项目子集成商、设备供货商和软件开发商提供相应的技术服务，最大限度的缩短系统受故障影响的时间。同时我们还将指导、协调和监督子集成商制定好人员保障体系。

1.1.9.4.7. AB角风险控制机制

针对关键岗位，驻场人员将配备AB角，尽可能减少驻场人员岗位的人员流失给项目造成的损失，保障项目交付资源稳定充足。AB角工作制度是指在合理设置工作岗位、完善工作职责的基础上，在相近岗位之间，实行顶岗或互为备岗的工作制度，鉴于本项目的特点与地位，在很大程度上适用于AB角工作制度。

为进一步对驻场人员组织形成保障，提高工作效率，规范服务行为，创优发展环境，打造一支“服务型、高效型、创新型”项目队伍，保证各项工作任务能够顺利、流畅开展，按照工作岗位既有分工义有协作的管理原则，结合本项目实际，制定本项目AB岗工作制度。

该工作制度要求在本项目中项目经理、技术负责人、研发工程师、测试、实施、保密等岗位都应设置AB角。本制度指出实行AB角制的目的是解决单一配员、无人替代，组织成员难协作，结构柔性少等引起的项目进度延后问题。AB角为主配角，即A、B二个角色为一组，A角为岗位或主管工作的第一责任人，正常工作由A角负责，B角为岗位或A角主管工作的第二责任人，是A角的助理、“备份”或替代人，B角不占A角的岗位编制，平时视情况需要协助参与A角所在岗位工作，当A角不在岗时，由B角替代履行A角的职责，使工作自动接续不中断，工作质量不降低。设置AB角要本着适应性，渐进配套，紧急、重要优先，以我为主、分级管理，前瞻性为原则，结合本项目实际情况，排出运作要求、替代性和关联性较高的岗位，制定出AB角工作方案、工作计划和管理制度，并对AB角进行有针对性的培训，使之能尽快适应工作需要。项目要求各组要把贯彻AB角制作为一件大事来抓，加强组织领导，统筹规划，认真梳理岗位职责，排查出需要AB角的关键岗位，确定AB角人选，加强培训，并对其绩效进行考核，从而有效整合和开发人力资源，保证工作的连续性，以解决驻场人员的稳定性引起的项目进度风险问题，逐步建立系统化、可持续的高效集约运行机制，为项目的成功交付提供机制、人才保证。

1.1.9.4.7.1. AB角工作制度

一、本制度适用于本项目所有人员；

二、实行AB岗工作制度，旨在解决因重要岗位和关键环节工作人员的缺位、空岗而导致项目的延误问题，确保本项目各项工作正常开展:旨在培养一专多能的复合型人才，提高工作人员的综合能力。

三、AB岗工作制度是指本项目每一个重要岗位和关键环节都要有两人以上承担，分为A岗和B岗的工作制度

四、AB岗的责任：

（一）A岗为工作岗位的主角，职责是做好本职工作，并对所做的工作承担主要责任；B岗为A岗的配角，职责是当A岗临时外出或其他事务繁忙时，协助或配合A岗做好相关工作。

（二）A岗责任人离岗前，必须主动向B岗责任人做好工作交代。B岗应熟悉了解A岗的工作内容，在A岗离岗期间代为履行其岗位职责，待A岗返岗后主动说明代行职责的情况，并将有关工作材料移交A岗。

（三）A岗在休假或者外出离岗期间，必须保持通讯畅，与B岗责任人随时保持联系，确保工作正常开展。因工作交接及沟通等问题给岗位工作造成严重影响和后果的，要追究相关人员的责任。

（四）工作期间，AB岗责任人原则上不得同时离岗如因特殊情况确需同时离岗时，必须由项目经理临时指定替岗人员后，方可离岗。临时替岗人员应担负相应的履职责任。

（五）遇有紧急事务或重要工作时，AB岗责任人应协同处理，确保工作任务完成。

五、全体项目人员要提高认识，认真对待，确保将AB岗工作制度贯彻执行到位。因推诿、扯皮等原因造成工作失误、延误，影响公司形象和项目进展的，将按有关规定严肃处理。

六、全体项目人员要加强学习，钻研业务，适应不同角色要求，切实提高自身综合业务素质和履职能力。

七、AB岗设定后，应在一定范围内公示告知，主动接受全体项目成员及甲方监督，并加大宣传力度，提高知晓率。

1.1.9.4.7.2. AB角工作制度需注意事项

（一）AB角工作制度并非适用于所有岗位。运行AB角工作制度的关键在于B角要同时具备本职岗位及A角岗位的胜任能力，因此AB角工作制主要适用于专业难度较低、工作内容相近的岗位，开展重复性较高的事务性工作，却并不适用于对专业要求较高、难度较大的岗位。在本项目的工作中，日常事务性工作繁杂，但同时也具有专业性工作内容。因此，在运行AB角工作制度之前，一要细化岗位职责，明晰工作内容，区分事务性与专业性工作，界定B角能力工作范围。二要做好人员胜任能力分析，平衡岗位工作量，确定B角最佳人选。

（二）B角担任“补角”而非“助手”角色。AB角工作制度是实行顶岗或互为备岗的工作制度，要求B角在A角缺岗的情况下替岗补位，B角担任“补角”而非“助手”角色。A角在离岗前，要主动与B角交接工作，B角在其离岗期间代为行使岗位职责，A角返岗后，B角要把有关材料移交。在实际工作中由于A角掌握岗位工作的主动权，B角具备一定的岗位胜任能力容易使A角产生惰性心理，令B角承担“助手”角色，发生“AB同岗”甚至“B角A岗”现象，影响B角本职工作的履行，导致员工权责混淆。因此，要注重提升工作人员对AB角工作制度的认识程度，建立平等关系，明晰权责范围，避免将AB角工作制度泛化为“项目工作制”

（三）绩效考核要与AB角工作制度相匹配。为了激励员工工作积极性，促进工作效率提升，各单位广泛采用绩效考核挂钩薪酬体系的方式评估员工工作结果，并对员工的未来工作进行正面引导。在区分职能分工，明晰价值岗位的基础前提下，考核员工在本岗位的工作业绩，这样容易忽略执行AB角工作制度时员工个人产生的额外工作业绩，从而影响员工替岗补位工作的主动性。因此，在运行AB角工作制度时要建立配套的绩效考核体系，客观衡量“补角”的工作业绩，牵引员工主动补位，保障AB角工作制度顺利运行。

 

1.1.10. 安装调试方案

1.1.10.1. 工作流程

1.1.10.2. 工程施工准备

施工准备是保证施工顺利进行的前提，主要包括技术准备、物质准备、组织准备及有关作业条件的准备等，具体内容是：

Ø 熟悉与本工程有关的文件、合同等，了解工程特点和施工总体要求。

Ø 组织有关人员研究、熟悉施工图纸，了解设计意图和适用规范，认真做好图纸会审工作。由于该工程工种间交叉配合较为复杂，公司、项目部将组织图纸预会审工作，重点对工种间存在问题先行协商，并在施工图会审中反映出来。

Ø 项目部编制分步施工方案。

Ø 根据现场条件做好临时设施、施工场地的安排和文明现场的布置工作。

Ø 根据土建施工进度情况，组织劳动力、机具、材料进场。

Ø 组织人员认真学习施工规范和质量体系程序，并逐级进行技术交底，主要内容包括设计要求、施工工艺、质量标准、技术措施、安全措施等，并做好技术交底纪录和开工资料。

1.1.10.2.1. 设备安装前的环境检查

在安装工程开始以前应对交接间、设备间的建筑和环境条件进行检查，具备下列条件方可开工：

Ø 交接间、设备间、工作区土建工程已全部竣工。房屋地面平整、光洁，门的高度和宽度应不妨碍设备和器材的搬运，门锁和钥匙齐全。

Ø 房屋预留地槽、暗管、孔洞的位置、数量、尺寸均应符合设计要求。

Ø 对设备间铺设活动地板应专门检查，地板板块铺设严密坚固，每平方米水平允许偏差不应大于2mm，地板支柱牢固，活动地板防静电措施的接地应符合设计和产品说明要求。

Ø 交接间、设备间应提供可靠的施工电源和接地装置。

Ø 交接间、设备间的面积，环境温、湿度均应符合设计要求和相关规定。

1.1.10.2.2. 施工前的器材检验

器材检验一般要求如下：

Ø 施工前，施工单位应对工程所用线缆器材规格、程式、数量、质量进行检查，无出厂检验证明材料者或与设计不符不得在工程中使用。

Ø 经检验的器材应做好记录，对不合格的器件应单独存放，以备核查与处理。

Ø 型材、管材与铁件的检验要求：

u 各种型材的材质、规格、型号应符合设计文件的规定，表面应光滑、平整、不得变形、断裂。

u 各种铁件的材质、规格均应符合质量标准，不得有歪斜、扭曲、飞刺、断裂或破损。

u 铁件的表面处理和镀层应均匀完整、表面光洁、无脱落、气泡等缺陷。

Ø 缆线的检验要求：

u 工程使用的对绞电缆和光缆规格、形式应符合设计的规定和合同要求。

u 电缆所附标志、标签内容应齐全、清晰。

u 电缆外护套须完整无损，电缆应附有出厂质量检验合格证。如用户要求，应附有本批量电缆的电气性能检验报告。

u 电缆的电气性能应从本批量电缆的任意三盘中截出100米长度进行抽样测试。

u 剥开线缆头，有A，B端要求的要识别端别，在缆线外端应标出类别和序号。

u 光缆开盘后应先检查光缆外表有无损伤，光缆端头封装是否良好。

u 综合布线系统工程采用62.5/125um或50/125um多模渐变折射率光纤光缆和单模光纤光缆时，现场检验应测试光纤衰减常数和光纤长度。

u 衰减测试：宜采用光时域反射仪(OTDR)进行测试。测试结果如超出标准或与出厂测试数值相差太大，应用光功率计测试，并加以比较，断定是测试误差还是光纤本身衰减过大。

u 长度测试：要求对每根光纤进行测试，测试结果应一致。如果在同一盘光缆中，光纤长度差异较大，则应从另一端进行测试。或做通光检查以判定是否有断纤现象存在。

Ø 光纤跳线检验应符合下列规定：

u 光纤软纤应具有经过防火处理的光纤保护包皮，两端的活动连接器(连接头)端面应装配有合适的保护盖帽；

u 每根光纤跳线中光纤的类型应有明显的标记，选用应符合设计要求。

Ø 接插件的检验

u 接线排和信息插座及其他接插件的塑料材质应具有阻燃性。

u 保安接线排的保安单元过压、过流保护各项指标应符合邮电部有关规定。

u 光纤插座的连接器使用型号和数量、位置应与设计相符。

u 光纤插座面板应有发射(TX)和接收(RX)明显标志。

Ø 配线设备的使用应符合下列规定：

u 电缆交接设备的型号、规格应符合设计要求。

u 光、电缆交接设备的编排及标志名称与设计相符。各类标志名称应统一，标志位置正确，清晰。

1.1.10.3. 工程施工阶段划分

为实现招标人对项目的总体要求，我们进行了精心策划。

我们从系统方案设计到最终完成的整个系统工程，乃至售后保修服务期全过程考虑，确定本项目的施工阶段划分，本工程的施工整体上分为如下4个阶段：

1.1.10.3.1. 深化设计及施工前期准备阶段

1）项目部成立

公司组建项目部，确定施工现场的管理和组织机构，并配备满足需要的人力和物资资源。

2）深化设计

在预定时间内，完成深化设计，按照相关国家规范，结合我司的设计控制规程，在与设计院、发包人等方面密切配合和公司内部设计评审和设计确认的前提下，满足工程设计原则的总体要求，并及时绘制完成深化施工图纸。

在深化设计阶段，将提交如下技术资料：

方案说明（包括系统功能说明及性能指标、监控点表、系统设备配置清单等）。

系统图（包括系统结构图、网络拓扑图）。

平面图（包括机房、前端、末端设备安装及配线平面施工图）。

设备安装图（包括控机房设备安装图，设备箱等的安装图）。

各系统或设备的监控原理图及电气端子接线图。

3）系统设备订货

根据深化设计结果，确定系统设备需求，按照供应设备交货计划表制定的订货计划表进行订货。

4）施工准备

在进行以上工作的同时，进行现场勘察和进场施工准备。项目主要负责人员与现场有关单位人员会晤，并组织项目部人员勘察工地现场，根据现场情况编制详实的分项施工进度计划。同时安排现场库房和办公地点，进行进场前施工人员三级安全教育，组织人员进驻现场准备施工。

现场与各子系统涉及的设备生产、安装厂家进行接洽，作好技术配合与协调，要求相关专业留出本系统需要的接口。

在进行以上工作同时，根据本工程特点确定协作单位配合要求。

1.1.10.3.2. 现场配管穿线施工阶段

项目部人员根据不同的职责分工，配合处理施工过程中有关的专业协调、过程和最终施工质量检验、工程报验、技术、安全、进度控制等的各类事宜。

在确保质量、安全的前提下，按照预期时间完成各系统布线的施工。

1.1.10.3.3. 设备安装和接线阶段

根据公司关键过程质量控制要求和现场装修安装的进度，在作好线路检测的前提下，开始设备安装和接线工作，并在计划时间内完成各系统现场设备和控制设备的安装和接线，以免影响装修等的进度要求。

1.1.10.3.4. 系统调试阶段

根据专业规范和标准要求对本工程进行调试。

1.1.10.4. 系统调试方案

1.1.10.4.1. 硬件调试

（一）设备安装检查

在硬件调试前，对所有设备的安装情况进行全面检查。确认高清多媒体网络中控、电源控制箱等设备的安装位置符合设计要求，固定牢固且通风良好。检查设备的连接线缆，包括电源线、网线、视频线等，确保连接正确、无破损、无松动，接口处做好标记以便后续排查问题。对于讲桌（可升降拉伸）、互联黑板等大型设备，检查其机械结构是否稳固，升降、滑动等功能是否顺畅，避免因安装不当导致的安全隐患或设备损坏。

（二）单机设备测试

1. 显示设备测试：对触控一体机、辅助显示屏、互联黑板等显示设备，进行开机测试，检查屏幕显示是否正常，有无坏点、亮点、花屏等问题。测试触摸功能，确保触摸操作灵敏、定位准确，能够实现书写、批注、操作菜单等功能。同时，检查显示设备的亮度、对比度、色彩等参数，根据教学环境进行优化调整。

2. 摄像与音频设备测试：启动教员摄像机、学员摄像机、板书摄像机等，检查摄像机的镜头是否清晰，对焦、变焦功能是否正常，拍摄画面是否稳定、无抖动。测试摄像机的网络连接，确保能够通过互动教学网关、视频矩阵实现视频信号的稳定传输。对吊装话筒、鹅颈麦克等音频设备，检查拾音效果，测试音量大小、音质清晰度，通过音频处理器进行音频信号的调试，确保声音无杂音、失真。同时，测试音箱 Ⅰ、音箱 Ⅱ 的播放效果，检查音量调节、声道平衡等功能。

3. 控制设备测试：对触摸控制屏（桌面控制器）、智能按键面板、空调控制器等控制设备，进行功能测试。检查是否能够正常发送控制指令，实现对教室灯光、空调、投影等设备的集中控制。测试高清多媒体网络中控系统，验证其对各类设备的统一管理和控制功能，确保操作响应及时、准确。

（三）设备性能检测

使用专业检测工具，对电源控制箱的输出电压、电流进行检测，确保供电稳定，符合设备运行要求。对智能网关主机、互动教学网关等网络设备，进行网络带宽、传输速率、信号强度等性能测试，保障数据传输的稳定性和流畅性。对于实物展台，检查其图像采集、展示效果，测试文档扫描、实物拍摄等功能的清晰度和准确性。

1.1.10.4.2. 软件调试

（一）系统安装与配置

按照软件安装手册，完成教学分析管理系统、运维平台等软件的安装工作。配置服务器参数，包括 IP 地址、端口号、数据库连接等，确保软件能够正常连接服务器和数据库。对互动教学系统、常态化录播主机、精品录播主机等软件进行初始化设置，如系统时间、用户权限、存储路径等，为后续调试做好准备。

（二）功能测试

1. 教学系统功能测试：在互动教学系统中，测试课程创建、直播教学、视频录制、互动问答等功能。验证教师端与学生端之间的音视频传输是否同步、流畅，互动操作是否及时响应。对常态化录播主机和精品录播主机，测试录制、暂停、停止、回放等功能，检查录制视频的格式、分辨率、画质等是否符合要求，确保教学过程能够完整、清晰地记录。

2. 管理系统功能测试：在教学分析管理系统中，测试数据采集、统计分析、报表生成等功能。检查系统是否能够准确采集教学过程中的各类数据，如学生参与度、教学资源使用情况等，并生成详细的分析报表。对运维平台，测试设备监控、故障预警、远程管理等功能，确保能够实时掌握设备运行状态，及时发现并处理故障问题。

（三）兼容性与稳定性测试

测试软件在不同操作系统、浏览器版本下的兼容性，确保软件能够正常运行，无显示异常、功能缺失等问题。进行长时间的稳定性测试，模拟高并发使用场景，监测软件的运行状态，检查是否存在死机、卡顿、数据丢失等问题。对发现的兼容性和稳定性问题，及时进行修复和优化。

1.1.10.4.3. 系统联调

（一）设备联动调试

测试各类硬件设备与软件系统之间的联动性。例如，通过触摸控制屏（桌面控制器）或智能按键面板控制灯光开启时，检查教学分析管理系统是否能够同步记录设备操作信息；在启动互动教学系统进行直播教学时，验证教员摄像机、学员摄像机、音频设备是否能够自动切换到相应的工作模式，并将音视频信号准确传输到录播主机和显示设备。确保各设备在软件系统的控制下，能够协同工作，实现智慧教室的各项功能。

（二）数据交互调试

检查教学分析管理系统、运维平台与硬件设备之间的数据交互是否正常。验证设备运行状态数据是否能够准确上传到运维平台，实现实时监控；教学过程数据是否能够及时采集并传输到教学分析管理系统，进行统计分析。测试软件系统之间的数据共享和交互功能，如互动教学系统与录播系统之间的课程信息、视频数据的传输，确保数据的完整性和准确性。

（三）整体功能验证

模拟实际教学场景，对智慧教室系统的整体功能进行全面验证。开展完整的教学活动，包括课程讲解、互动问答、教学内容展示、课堂录制等环节，检查各设备和系统在实际使用中的协同效果。邀请教师和学生代表参与测试，收集使用反馈，对发现的问题进行记录和分析，及时进行调整和优化，确保智慧教室系统能够满足教学需求，稳定、可靠地运行。

1.1.10.5. 系统调试计划

1.1.10.5.1. 调试任务及责任人

（一）硬件调试

设备安装检查：全面核查高清多媒体网络中控、电源控制箱等设备的安装位置、固定状态及线缆连接情况，确保符合规范。责任人：硬件安装工程师团队

单机设备测试：对触控一体机、摄像机、音频设备等进行功能测试，涵盖显示、摄像、拾音、控制等功能。责任人：硬件测试工程师

设备性能检测：使用专业工具检测电源输出、网络传输性能、设备运行稳定性等指标。责任人：硬件检测工程师

（二）软件调试

系统安装与配置：完成教学分析管理系统、运维平台等软件的安装部署及服务器参数配置。责任人：软件安装工程师

功能测试：对互动教学系统、录播系统、管理系统等进行功能验证，确保操作流畅、数据准确。责任人：软件测试工程师

兼容性与稳定性测试：验证软件在不同环境下的兼容性，模拟高负荷场景测试系统稳定性。责任人：软件质量工程师

（三）系统联调

设备联动调试：测试硬件设备与软件系统间的联动响应，确保设备协同工作。责任人：系统集成工程师

数据交互调试：检查各系统间的数据传输与共享功能，保证数据准确无误。责任人：数据工程师

整体功能验证：模拟实际教学场景，全面检验系统功能完整性与用户体验。责任人：项目经理

1.1.10.5.2. 时间节点规划

阶段	任务明细	周期
硬件调试	设备安装检查	3 天
	单机设备测试	5 天
	设备性能检测	2 天
软件调试	系统安装与配置	3 天
	功能测试	4 天
	兼容性与稳定性测试	3 天
系统联调	设备联动调试	3 天
	数据交互调试	2 天
	整体功能验证	3 天
总周期		28 天

 

1.1.10.5.3. 保障机制

进度跟踪：每日由各任务负责人提交调试进度报告，项目经理汇总后召开例会，协调解决问题。

质量把控：设立阶段性验收节点，完成硬件调试、软件调试后分别进行质量检查，合格后方可进入下一阶段。

应急处理：组建技术支持小组，针对调试过程中的突发问题（如设备故障、软件崩溃）提供 24 小时响应服务。

1.1.10.6. 集成联调联试

1.1.10.6.1. 联调测试概述

l 联调测试定义

联调测试是指应用系统为通过既定的软件设计思路而实现的业务交互，需要在上线前进行的各子系统间/硬件间的协同测试。测试工作由组织和执行，由整体集成项目组、服务/设备提供方项目组共同参与。

联调测试等同于系统间接口的UAT测试，联调测试中的服务/设备提供方项目组和整体集成项目组外，还需包含建设单位侧业务责任人员，业务责任人员需对整个联调测试的业务功能进行测试和确定。

联调测试在整个开发服务生命周期中的阶段和位置如下图所示：

 

联调测试的发起应在准入测试阶段结束后、系统部署上线开始前。

通过联调测试，可以最大限度的暴露并解决问题，以确保接口服务上线后能够正常使用，满足业务系统的接口需求，保证各业务系统能够通过整体实现正常的互联互通。

l 联调测试范围

每次联调测试的服务列表应在整体系统规范所涵盖的服务列表内，且该批服务已经通过整体系统测试组准入测试。

联调测试由连通性测试和功能性测试两部分组成。

Ø 连通性测试

连通性测试是指整体集成方在联调测试执行前，对所有需要调用服务的基本功能所进行的简单测试。连通性测试强调服务能否被正常调用，而不进行业务层面验证。

连通性测试的目的是为了保证在联调测试执行阶段，整体集成方能够顺利连接，能够正常调用所消费的服务，连通性测试包含网络连通性测试及服务连通性测试两部分工作。

连通性测试之前应完成以下工作：

确保联调测试环境搭建完毕

网络策略开通完毕

服务/设备提供方完成应用程序部署

整体集成方完成应用程序部署

Ø 功能性测试

功能性测试是指整体集成方按照已编写完成的测试用例对服务进行测试验证，尽可能的发现潜在问题。功能性测试重在全面覆盖业务场景。

功能性测试是联调测试的重点，是接口服务正常使用的保障。

功能性测试之前应完成以下工作：

完成连通性测试

完成测试设计，包括测试用例和测试数据的编写审核

1.1.10.6.2. 联调测试流程及操作

l 联调测试总体流程

Ø 联调测试相关方及角色

联调测试参与方包括：建设单位、服务/设备提供方项目组、整体集成项目组。

上述参与方在联调测试各个阶段分别作为责任方、执行方、配合方承担如下工作：

职责	重点工作内容
责任方	▪ 制定相关工作的方法论和质量标准 ▪ 制定工作分工计划 ▪ 负责相关工作的整体交付
执行方	▪ 工作计划中具体任务的操作者 ▪ 需根据工作计划按时和按质完成工作（如环境准备、测试设计和测试执行等）
配合方	▪ 辅助执行方，对某项任务提供建议和给予协助，确保该项任务可以更好和更快的完成

 

联合项目组为联调测试的总体组织方，其主要责任如下：

u 负责整个联调测试方法论的整理和编写，为整个联调测试提供有效的方法论指导。

u 负责联调测试总体流程的制定，统一联调测试流程，形成有效的测试流程。

u 负责联调测试阶段所有相关文档的统一模板制定，形成联调测试的企业标准。

u 负责制定联调测试的质量标准，严格控制联调测试的质量。

u 负责联调测试整体进度的把握。

u 负责联调测试整体进度的把控及各方协调工作。

u 依照测试流程和测试模板，组织完成联调测试工作。

u 负责审批联调测试申请的初审。

u 负责组织完成测试环境的准备工作，包括软硬件准备、网络策略开通、服务及应用程序部署和连通性测试。

u 组织服务/设备提供方和整体集成方完成测试用例和测试数据的准备及评审。

u 负责组织完成具体联调测试的执行，协调各方解决测试问题。

u 负责组织完成联调测试工作的评估，完成评估报告的评审和会签工作。

整体集成项目组为联调测试工作的具体执行方，其主要责任如下：

u 负责提交联调测试申请。

u 负责完成整体集成方测试环境的准备工作。

u 负责完成测试用例的编写及测试数据的准备工作。

u 负责完成联调测试的执行。

u 负责联调测试评估报告的编写，参与评估报告的评审和会签工作。

服务/设备提供方项目组为联调测试工作的执行方和配合方，其主要责任如下：

u 负责完成服务/设备提供方测试环境的准备工作

u 配合完成测试用例的编写及测试数据的准备。

u 配合分析、解决测试执行过程中的问题。

u 参与评估报告的评审和会签工作。

l 联调测试阶段划分

本次联调测试过程主要分解为6个过程，如下表：

阶段	含义
测试申请	整体集成方完成前期准备工作之后，通过管控平台提交联调测试申请，测试申请由整体集成项目组审批
环境准备	确定测试环境的软硬件现状，搭建测试环境，部署应用程序和服务，进行连通性测试
测试设计	由整体集成项目组组织整体集成项目组及服务/设备提供方项目组，按照下发的统一模板共同完成测试用例的设计以及测试数据的准备
应用设置	服务/设备提供方、整体集成方进行测试前的应用设置工作
测试执行	整体集成方执行测试、验证系统功能以及反馈测试结果，期间包含了联调测试问题跟踪、进度跟踪和风险跟踪等工作
测试评估	整体集成项目组组织整体集成项目组评估测试执行结果

联调测试的总体流程图如下：

 

l 联调测试各阶段详细介绍

Ø 联调测试申请阶段

联调测试申请阶段主要包含如下三项主要工作：

u 整体集成项目组提交联调测试申请

u 审核联调测试申请

u 提交联调测试申请

整体集成项目组确定本次联调测试的服务清单和联调测试计划，并按要求填写联调测试申请文档《××系统联调测试申请表》及联调测试参加人员表《联调测试人员信息》，提交至整体集成项目组进行审批。

服务测试计划要按照业务场景的衔接关系，区分不同的服务和消费方，确定每一服务的测试执行起始时间，尽量具体、细化。测试计划中要预留合理的问题解决时间。

联调测试人员表需包含参加联调测试的整体集成方和服务/设备提供方人员。

整体集成项目组审核申请

整体集成项目组对申请表进行审批后，进入测试环境准备阶段，若审批过程中发现问题，则退回上一环节进行重新处理。

l 联调测试环境准备阶段

环境准备需要做的工作主要有：

Ø 硬件环境准备

Ø 软件环境准备

Ø 网络策略开通

Ø 服务及应用程序部署

Ø 连通性测试

该阶段的具体明细流程如下：

 

说明：

上图中描述的环境准备包含了硬件准备、软件准备、网络策略开通、服务和应用程序部署以及连通性测试等操作。

由整体集成项目组统一组织搜集服务/设备提供方、整体集成方和原有系统的测试环境资料，并统计现状，产出文档《××系统联调测试环境》。

Ø 硬件环境准备

硬件环境准备主要指服务/设备提供方、整体集成方以及原有系统三方各自进行的测试环境硬件准备工作，包括主机、存储等。

Ø 软件环境准备

软件环境准备主要指服务/设备提供方、整体集成方以及原有系统三方各自进行的软件环境的准备工作。

Ø 网络开通

网络开通包括各系统访问权限。

Ø 服务及应用程序部署

服务及应用程序部署是指整体集成方、服务/设备提供方、原有系统将各自的服务或应用程序部署到各自联调测试环境中。

Ø 连通性测试

连通性测试是指整体集成方在联调测试执行前，对所有需要调用服务的基本功能所进行的简单测试。连通性测试强调服务能否被正常调用，而不进行业务层面验证。

连通性测试包括网络连通性测试及服务连通性测试两部分，操作步骤如下：

网络连通性测试：

u 完成与服务/设备提供方的网络连通测试。

u 完成与系通平台的网络连通测试。

u 服务连通性测试

u 完成连通性测试用例设计。

u 依测试用例完成到服务/设备提供方的连通性测试。

u 将自身到服务/设备提供方的连通性测试报告提供给整体集成方。

u 整体集成方参考测试报告，完成连通性测试。

连通性测试由整体集成项目组组织协调，服务/设备提供方、整体集成方和原有系统共同进行，测试结果记录在《××系统联调连通性测试结果》中。

l 联调测试设计阶段

联调测试设计阶段主要工作为测试用例设计和测试数据准备。整体集成项目组根据本规范中定义的测试设计策略进行测试用例的设计，由整体集成项目组和服务/设备提供方项目组共同准备测试业务数据。

该阶段的具体明细流程如下：

 

Ø 测试设计策略

u 设计步骤描述

为实现整体系统的联调测试方法，联调测试设计分3个步骤进行，每1步骤的重点各不一样，如下表：

步骤	设计内容	执行方	表现形式
1	编写测试用例	整体集成项目组	业务操作流程、业务数据
2	测试数据整理及确认	整体集成项目组、服务/设备提供方项目组、原有系统	测试数据
3	组织评审测试设计内容	整体集成项目组、服务/设备提供方项目组、原有系统	评审会议

 

 

u 设计策略描述

整体集成项目组根据需要联调的内容进行相关的业务测试用例设计，明确业务功能测试的操作步骤及其产生的业务数据，并提供预期的业务数据、信息或结果；

说明：

整体集成项目组业务数据的制作需要一定的周期，因此在进行业务测试设计时，需要同时准备业务测试数据并在评审测试用例时进行评审。

u 测试设计

测试设计分为三个步骤：

测试用例设计：

测试用例编写应按照以下三原则：

用例的编写应该覆盖实际用到的所有业务场景

用例的编写应该覆盖实际用到的所有接口服务

用例的编写应该针对查询类和导入类的特点编写用例，在进行测试用例设计时应注意业务流程前后环节的衔接，同时用例中应包含正例和反例。正例建议使用实际业务数据，反例在用例设计时要标识出违反业务规则或者接口规范规则设计点。

产出文档《××系统联调测试用例》。在测试用例准备的时候，服务/设备提供方项目组要给予协助。

Ø 测试数据设计：

整体集成项目组根据测试用例里面的测试场景，结合自身系统的情况和服务/设备提供方的情况，准备测试用例的测试数据，产出文档《××系统联调测试数据准备》。测试数据准备的时候，服务/设备提供方项目组要给予测试数据确认，以保证测试数据正确，能够满足测试用例需要。

Ø 测试用例评审：

由整体集成项目组组织，整体集成项目组、服务/设备提供方项目组参加，进行联调测试用例和联调测试数据所有内容的评审，评审通过之后提交整体集成项目组审批。

l 联调测试应用设置阶段

联调测试的应用设置阶段主要是指参与联调测试的各系统在评审通过的测试用例和测试数据基础之上，配合联调测试进行的应用设置工作，包括了系统设置、基础数据准备、设置权限等一系列操作，目的都是为了保证联调测试能够顺利进行。

该阶段的具体明细流程如下：

 

说明：

当整体集成项目组、服务/设备提供方项目组和原有系统完成各自应用设置之后，需要汇总并产出文档《××系统联调测试应用设置结果收集》。

l 联调测试测试执行阶段

Ø 联调测试方法

所有的服务分为写入和查询两类，这两种服务分别采用不同的测试方法，如下分别予以举例说明。

Ø 写入类服务测试方法

对服务/设备提供方提供的写入类的服务进行测试，测试方法详细说明如下：

假定写入服务名称为“数据写入服务”、如果有写入验证服务，则验证写入服务名称为“数据写入验证服务”，如果没有则忽略此假定。以下内容将详细说明写入服务相关过程：

确定“整体集成方”，并确定“数据写入服务”所需要提供的数据；

“整体集成方”操作人员进行业务操作，生成需要进行写入的“业务数据”；

“整体集成方”调用“数据写入服务”进行写入操作；

接收到写入请求，并将请求转发到“服务/设备提供方”，由“服务/设备提供方”接受来自业务系统的请求，启动“数据写入服务”；

“服务/设备提供方”将对接收的数据进行业务逻辑处理，验证数据为合法数据后将数据正确的写入目标数据库数据表中；

返回写入后信息予本系统；

服务返回写入处理信息给“整体集成方”；

下面描述验证过程，验证的过程分为两类。

u 第一类的验证方法为：

“整体集成方系统”调用“数据写入验证服务”，并传入“验证数据”。

“数据写入验证服务”依据“验证数据”来“验证结果信息”；

“数据写入验证服务”将“验证结果信息”返回给“整体集成方系统”，供整体集成方判定数据写入操作是否正常完成。

u 第二类的验证方法为：

整体集成方测试人员登录服务/设备提供方的数据库系统，进入目标数据库数据表或者能够进行结果比对的界面。

进行写入数据的对比以及校验。

写入类服务通过准则

整体集成方系统产生的“业务数据”和系统中输入显示的“业务数据”一致；

服务/设备提供方数据表中保存的“业务数据”与测试用例的“数据表预期数据”一致；

整体系统的“写入后返回信息”与整体集成方平台的“写入后返回信息”一致；

整体集成方传递给“业务数据”与服务/设备提供方接收业务数据的“数据表数据”一致

Ø 查询类服务测试方法

对查询类的服务进行测试，采用方法如下：

假定该服务名称为“数据查询服务”，如下说明查询服务相关的所有过程：

确认连通性测试已经完成；

确定联调系统（“整体集成方系统”和“服务/设备提供方系统”）；

在“整体集成方系统”进行查询操作；

收到查询请求，启动“数据查询服务”；

“服务/设备提供方系统”收到“数据查询服务”请求，进行对应的查询操作，并将查询结果返回给业务系统；

查询结果返回给“整体集成方系统”。

Ø 查询类服务通过准则

整体集成方系统输入的“查询条件”和服务/设备提供方系统中输入显示的“查询条件”一致；

服务/设备提供方的“查询结果数据”与整体集成方平台的“写入后返回信息”一致；

整体集成方通过测试用例中验证方法得到的“查询预期数据”与服务/设备提供方通过服务返回的“查询结果数据”一致。

Ø 联调测试执行策略

根据联调测试规范和联调测试设计策略，相应的，联调测试执行也需要分步执行，操作步骤详细描述如下：

u 整体集成方“数据输入”：整体集成项目组测试人员在相关系统中执行联调测试用例中业务测试用例的“功能操作”、“数据输入”部分；

如果不正确，则需要提交bug。

如果正确，进行后续执行和验证；

u 整体集成方“预期输出”验证：整体集成项目组测试人员在相关系统中执行完上述操作后，对返回的信息进行查验和记录（在整体集成方系统功能验证的实际输出中），并根据联调测试用例中业务测试用例的“预期输出”判断该输出是否正确：

如果不正确，则需要提交bug；

如果正确，测试用例执行通过。

针对不同类型的服务，如下分别说明其操作的顺序：

如果是写入类的测试，则按照如下顺序进行操作：

操作顺序	步骤名称
1	整体集成方“数据输入”
2	导入服务的整体集成方“预期输出”验证
3	导入验证服务的整体集成方“数据输入”
4	导入验证服务的整体集成方“预期输出”验证

 

 

如果是查询类的测试，则按照如下顺序进行操作：

操作顺序	步骤名称
1	整体集成方“数据输入”
2	整体集成方“预期输出”验证。

 

l 联调测试进度跟踪及执行记录

联调测试执行阶段，需汇总当天的联调测试执行情况，填写《联调测试进度跟踪表》。整体集成项目组需提交《××系统联调测试执行记录》，将对全部整体集成方系统情况进行汇总形成《测试进度汇总表》。

其中，工作表“联调测试执行记录”中的联调测试用例的内容是从联调测试用例继承而来，根据整体集成方所需联调测试内容进行联调测试用例内容的选择和组合，每个整体集成方系统提交1份各自的联调测试执行记录文档；

Ø 测试结论

通过：所有操作步骤验证都正确，才能填写通过；

以下的状态，如果前者填写了，后续的验证失败或成功都不需要填写：

整体集成方系统验证失败：服务/设备提供方与整体集成方系统之间的接口错误。

说明：只要测试结果不为“通过”的状态，就须填写“bugID”。

l 联调测试测试评估阶段

当联调测试进度和完成情况显示所有问题得到解决，组织进行评估会议；

整体集成项目组提供联调测试评估报告，负责组织各方对该报告进行评审，评审通过后，组织三方签字确认。

联调测试的评估报告使用如下模板：

《××系统联调测试评估报告》

该工件由整体集成项目组提供，并由整体集成项目组负责维护，评估确认结果同时认作是UAT测试确认。

1.1.10.6.3. 联调测试质量保证

l 联调测试风险管理

联调测试涉及很多的服务/设备提供方系统、整体集成方，风险可能大、带来的影响大，有必要进行联调测试风险的管理。

风险管理流程示意图

 

l 风险管理流程说明

风险管理主要分为2部分，如下：

Ø 风险库管理

Ø 风险定义

风险：导致事件向不利的方向发生的可能现象或事件。

根据风险的基本定义，对联调测试过程中的风险主要包括如下内容（风险源）：

u 联调测试过程本身的风险：过程定义和策略存在的风险；

u 联调测试过程人员的风险：过程执行人员在技能、稳定性上存在的风险；

u 联调测试环境的风险：联调测试环境的稳定性、兼容性风险；

u 联调测试技术的风险：联调测试所需要的技术性风险；

u 联调测试管理的风险：联调测试管理的充分性、可控性风险；

u 联调测试进度的风险：联调测试进度安排和执行的有效性风险。

Ø 风险分类

根据联调测试的风险内涵，基本上可以将风险分为如下几类：

u 过程类

u 技术类

u 人力资源类

u 环境类

u 管理类

u 进度类

u 其他类

风险的分类，可以更加有利于风险的管理，提高联调测试各方在风险预防和应对上的处理能力。

Ø 设定风险管理角色

根据风险的管理过程，主要设定以下几种角色：

u n风险提交人：风险识别、风险入库；

u n风险责任人：实施和审核风险库和风险管理的整个过程；

u n风险处理人：风险预防、风险应对；

u n风险专家：风险分析、风险跟踪；

u n风险库管理员：建立风险库、更新风险库。

u 建立风险库

风险库存放物理地址和管理工具。

在设定了风险的各个要素后，确定一个物理地址和管理工具，对风险的内容进行管理和维护。

风险具有如下基础属性：

风险源、项目名称、公司名称、风险类别、风险概率、风险级别、风险后果、风险状态。

风险概率：0.1~1.0

风险级别：0.1~1.0

风险后果：0.01~1.00

风险状态：风险提交、风险预防、风险应对、风险总结、风险预防关闭、风险应对关闭、风险转问题、风险关闭。

Ø 更新风险库

在风险处理阶段，由各风险处理人在风险库中处理情况；

在风险处理完成后，有风险管理员维护风险的最终处理结果，并关闭或转化风险。

u 风险管理

u 风险识别

活动说明：在联调测试各阶段，任何人（主要是风险专家）都可对预期可能存在的、带来不利影响的现象或事件进行识别和提交，包括通过正式或非正式的会议、邮件、风险关联影响分析、问题关联影响分析等各种风险识别方法。

其中，奉献提交人所在的项目负责人自动成为该风险的风险责任人。

活动结束时风险状态：无。

风险识别时的属性：风险内容（源）、风险提交人、风险识别日期、风险责任人。

Ø 风险入库

活动说明：一旦风险被识别，则由风险管理员开通相关权限和帐号，将风险入库；风险提交人和风险责任人都可以在风险库中查询，以查看是否存在类似的风险解决经验或方案。

活动结束时风险状态：风险提交。

风险入库时的属性：风险编号、风险入库日期、风险管理员、风险关键字。

Ø 风险分析

活动说明：风险在入库后，风险责任人及时邀请风险专家对没有解决经验和方案的风险进行风险分析，确定风险应对和预防措施。

活动结束时风险状态：风险预防。

活动说明：经过分析，该风险需要进行协调处理，则走协调流程。

活动结束时风险状态：风险转协调。

风险分析时的属性：风险分析日期、参与风险专家、风险描述（详细内容）、风险概率、风险级别、风险后果、风险预防措施、风险预防阀值、风险应对措施、风险应对阀值、风险责任人（可以在此时修改该角色）、风险处理人、风险协调人。

Ø 风险预防

活动说明：风险在分析后处于风险预防阶段，由风险处理人对风险实施预防措施；同时风险责任人则需要跟踪风险预防的情况。

如果预防成功，风险没有继续朝着不利的方向发展，则在风险预防阀值后则提交风险预防报告；

活动结束时风险状态：风险总结。

如果预防超过阀值，风险不可避免发生，则需要实施风险应对措施。

活动结束时风险状态：风险应对。

风险预防时的属性：风险预防日期、风险预防效果、风险预防报告。

Ø 风险应对

活动说明：风险在预防失败后处于风险应对阶段，由风险处理人对风险实施应对措施；同时风险责任人也需要跟踪风险应对的情况。

如果应对成功，风险没有继续朝着不利的方向发展，则在风险应对阀值后则提交风险应对报告；

活动结束时风险状态：风险总结。

如果应对超过阀值，则需要进行风险转化，即转化为问题，走问题处理流程。

活动结束时风险状态：风险转问题。

风险应对时的属性：风险应对日期、风险应对效果、风险应对报告。

Ø 风险跟踪和总结

活动说明：在风险分析后，风险责任人对风险的预防和应对过程进行风险跟踪，监控风险的变化情况，在风险应对或预防结束后进行风险总结。

活动结束时风险状态：无。

活动说明：风险预防成功，风险责任人及时对风险管理的整个过程进行总结，提交到风险库中。

活动结束时风险状态：风险预防关闭。

风险应对成功，风险责任人及时对风险管理的整个过程进行总结，提交到风险库中。

活动结束时风险状态：风险应对关闭。

在超过风险应对阀值后，风险责任人及时对风险管理的整个过程进行总结，提交到风险库中。

活动结束时风险状态：风险转问题。

当问题解决后，风险管理人将风险的最终状态置为风险关闭。

活动结束时风险状态：风险关闭。

风险总结时的属性：风险关闭日期。

Ø 风险管理机制及操作指南

为了能够最大限度的降低联调测试的风险以及减少风险转化为问题的可能，需要建立联调测试阶段的风险管理机制。

整体集成项目组联调阶段的风险管理机制是在标准的管理基础之上演变而来，总的来说，主要强调两个方面的工作和机制：

整体集成项目组要定期对联调测试阶段的风险进行收集、分析以及回顾。风险的收集是定期的，一周一次会议讨论，在会上对风险进行收集、分析。新增的风险需要维护到《联调测试风险跟踪表》中以便后续跟进。

风险需要及时跟进以避免转化为问题而带来不利影响，从而影响联调测试，因此需要定期跟进风险处理进度，该工作由整体集成项目组负责组织。整体集成项目组每周会议对未关闭的风险进行跟进，并及时维护更新《联调测试风险跟踪表》。

l 联调测试问题处理

联调测试过程中会产生各种各样的问题，问题的产生可能会来自多个方面（服务程序BUG、环境不一致导致的问题、系统设置不正确导致问题、数据准备错误导致的问题、服务使用不当导致的问题等等），需要对问题进行系统的管理。

问题处理流程示意图

 

Ø 问题处理流程说明

整体集成项目组的问题管理可以处理各阶段发现的问题（准入测试阶段、联调测试阶段、上线阶段、运维阶段），各阶段的问题处理流程是一致的，本文档重点集中在联调测试阶段的问题处理上。

在联调测试各阶段，任何人（主要是整体集成方）都可进行问题识别和提交，包括通过通信/会议系统，正式或非正式的会议、邮件、风险关联影响分析、问题关联影响分析等各种问题识别方法。

接收到问题单之后，负责根据问题单描述的情况对问题进行初步分析，必要的时候需要和相应的服务/设备提供方一起进行分析，确认问题初步责任方之后，将问题单转交给对应的单位进行处理问题。

负责处理问题的单位可以选择处理问题，也可以拒绝，将问题单重新转交给整体集成项目组以便重新指派。

问题处理完毕之后，由处理问题的相关方将问题单提交给整体集成方进行问题验证，待验证通过之后，关闭该问题单。

问题单关闭之后，整体集成项目组负责将问题纳入问题库当中以便今后使用。

联调测试协调管理

协调管理流程示意图

 

Ø 协调请求

联调测试过程中，当事人在处理任务、风险、问题，需要获得服务/设备提供方、整体集成方等的技术、业务、环境等各方的支持和协助时，识别这些协调的内容，及时提交协调申请。

Ø 协调单的属性

包括：协调序号、处理状态、协调内容描述、协调类型、紧急程度、重要级别、申请人、申请日期、所在接口人、原有系统接口人、受方接口人、处理人、预定解决日期、处理完成日期、处理结果描述、申请人确认、协调效率。

Ø 协调类型

主要分为以下几种类型：

技术，人力，环境，进度，风险，质量，规章制度，生活习惯，语言行为。

Ø 协调状态

主要包括以下几种状态：

协调申请，接口人审批，审批，驳回，受方接收，受方处理，协调完成，协调失败。

协调请求存在物理地址和管理工具。

审核转发协调请求

协调申请所在接口人经内部处理、或私下处理该协调无效后，转发该协调内容至对应整体集成项目组接口人。

审批协调请求

整体集成项目组接口人对协调请求的内容进行审核，确认是需要他方处理，则予以通过，提交总部接口人审核；否则予以驳回；

整体集成项目组接口人对协调请求的内容进行审核，确认是需要他方处理，则予以通过并统一协调；否则予以驳回；

协调请求通过后，整体集成项目组召集协调请求方和可能处理方，予以统一协调。

接受和处理协调请求

协调处理方接受协调请求，并限定协调时限进行协调内容的处理；

在协调时限达到后，如果没有完成，则申请协调失败，要求总部再次协调，重新定义协调时限。

Ø 相关文档模板

联调测试的相关人员信息使用如下模板：

《联调测试人员信息》

该工件由整体集成项目组维护。

l 联调测试沟通管理

u 信息知会规则

信息内涵

包括，但不限于以下方面在内的相关信息内容，包括其变更：

人员、计划、进度、需求、过程、环境、问题，等。

u 知会规则

启动

角色：各方接口人

当联调测试相关信息收集到位后，需第1时间向所有人员传递；

反馈

角色：信息的制造者

当联调测试工作引起相关信息发生变化后，需在第1时间向所在接口人员反馈；

传递

角色：各方接口人

当固有信息发生变化时，需第1时间同时向所有接口人员和该信息相关的人员传递；

各方接口人需在第1时间对信息进行分析，并传递各方内部人员；

确认

角色：信息的传递者

确认信息接收者能够收到到信息内容。

Ø 专家会审规则

u 会审对象

包括，但不限于以下内容，包括其变更：

文档模板、进度（计划）、bug、风险。

u 会审规则

角色：会审发起人

当需要进行会审时，需第1时间提交会审对象和时间安排给所在方接口人；

角色：会审方接口人

会审方接口人需第1时间提交会审对象和时间安排给各方接口人；

角色：各方接口人

当获知会审内容和时间安排后，需第1时间向参与会审人员转达；

协助会审人员提交会审意见。

角色：会审参与人

当获知会审内容和时间安排后，在完成对内容的会审后根据时间安排及时提交会审意见。

Ø 同行评审规则

u 评审对象

包括，但不限于以下内容，包括其变更：

文档模板、各类方案、进度（计划）、测试用例、测试报告。

u 评审规则

角色：评审发起人

当需要进行评审时，需第1时间提交评审对象和时间安排给所在方接口人；

角色：评审方接口人

评审方接口人需第1时间提交评审对象和时间安排给各方接口人；

角色：各方接口人

当获知评审内容和时间安排后，需第1时间向参与评审人员转达；

协助评审人员提交评审意见。

角色：评审参与人

当获知评审内容和时间安排后，在完成对内容的评审后根据时间安排及时提交评审意见。

Ø 领导审核规则

u 审核对象

包括，但不限于以下内容，包括其变更：

各类方案、进度（计划）、测试报告。

u 审核规则

角色：审核发起人

当需要进行审核时，需第1时间提交审核对象和时间安排给所在方接口人；

角色：审核方接口人

审核方接口人需第1时间提交审核对象和时间安排给领导；

角色：领导（整体集成项目组项目负责人）

当获知审核内容和时间安排后，在完成对内容的审核后根据时间安排及时提交审核意见。

1.1.10.7. 工程管理要点

1.1.10.7.1. 工程重点及难点分析

参照本次工程的具体特点，在此我们将本工程具体实施过程中的重点和难点分析如下：

l 工程质量目标高

本次工程包含了多专业技术的施工，高标准的质量要求，加大了施工技术的难度。

有鉴于此，我们将牢牢树立“安全保障、质量第一”的观念，从设计到施工及管理人员的选择、施工技术、管理措施、设备材料选购等多方面提供保证，确保本次工程实现优质工程的目标。

l 组织协调管理幅度大

本次工程是一项大型的跨区域安防建设工程，工程现场施工地域跨度大，组织协调管理难度大。我们将在各地成立工程办公室统一指挥，建立完整的管理体系，在总施工综合进度计划的控制下，实行全面质量管理，按照统一的施工规范和标准进行施工。

l 设备种类多、选型量大

设备种类繁杂，涉及大量的软、硬件设备、施工材料及电子零配件。这些产品产自不同的品牌，不同的行业，遵循不同的制造标准、用于不同的环境和条件，存在性能、质量、价格上的重大差异。

其次，电子设备和电子材料不宜于长期存放，保管需要较高的储存条件。因此，订购时必须按施工进度的需要准确确定定货日期和供货时间，分期分批到货，避免过长时间的储存造成损坏。

分散的设备、材料的选型订购难度大。为了确保工程质量，确保工程进度，确保工程的需要，我们会在施工准备阶段充分的做好物资准备。配备必要的管理供应力量，建立严格的管理制度，编制准确的设备，材料计划，做好设备材料供应工作。

l 工程量大，施工周期要求较紧

本项目根据深化设计要求，施工要完成各子系统的细化设计、施工准备、施工管理、设备选购、安装、调试直至竣工验收的全部项目。各施工单位、各工程穿插施工多，配合装修、强电等专业施工的时间长，弱电智能化系统自身安装、调试的周期短。

根据上述重点和难点分析，我们将在中标后最短时间内，做好施工前各项准备工作，抽调最好的施工力量，制定最佳的施工方案、优化劳动组合、服从全局、精心安排、精心高效地组织施工，克服各种困难，保证施工顺利进展。

1.1.10.7.2. 工程需重视的问题

本次工程安防建设工程须与各个地区协调确定各自所需负责的安装工作，并就双方的交接接口商定准确的位置及双方的工作界面须与各专业协调确定各自所需负责的安装工作，并就双方的交接接口商定准确的位置及双方的工作界面安防建设工程，工程范围较大、周期较长，系统较多，相对其它安防建设工程有一定难度，经过我们认真分析及以往的工程经验，我们认为本次工程安防建设工程施工中以下问题必须引起重视。

l 施工协调及相关问题

本次工程安防建设工程子系统较多，涉及面广。因此，系统施工的变更将不可避免，综合的协调是高质量完成工程的重要因素。主要从以下二个方面开展工作，保障工程顺利实施。

Ø 相关子系统技术协调

本项目有多个子系统，其中每个子系统之间又有一定联系。我单位负责本项目各子系统的实施，对各子系统交叉的技术衔接细节部份进行统一协商解决，既保证各子系统的独立，又保障大楼安防建设工程的整体质量。

Ø 与其他专业协调

安防建设工程项目，有的项目独立性较强，与其他专业相互关联的问题不多，而有的项目却与其他专业紧密配合。

l 方案审定

安防建设工程方案的设计是至关重要的，它将是高质量完成工程任务的基础，作为安防建设工程的施工单位，我司将在中标后根据军队业主对各子系统的具体功能要求，对方案进行深化设计，帮助业主作好需求确认。无论从技术支持，还是人员配备，或是方案的具体细节，均确保各子系统在动工前的准备工作万无一失。

方案审定流程框图：

 

l 施工管理

科学的管理、周密的计划是保证安防建设工程高质量完成的关键。

工程范围较大、周期较短，安防建设工程单位将协同业主单位，细致地做好施工中每个步骤的检查汇报工作，确保本工程每一步的高标准完成。

工程协调流程框图：

 

 

施工管理流程框图：

 

1.1.10.7.3. 施工中其它注意事项

l 工程准备

施工准备是保证施工顺利进行的前提，主要包括技术准备、物质准备、组织准备及有关作业条件的准备等，具体内容是：

熟悉与本工程有关的文件、合同等，了解工程特点和施工总体要求。

组织有关人员研究、熟悉施工图纸，了解设计意图和适用规范，认真做好图纸会审工作。由于该工程地域跨度较广配合较为复杂，项目部将组织图纸预会审工作，重点对存在的问题先行与业主协商，并在施工图会审中反映出来。

项目部编制分部施工各地现场。

根据现场条件做好临时设施、施工场地的安排和文明现场的布置工作。

组织人员认真学习施工规范和质量体系程序，并逐级进行技术交底，主要内容包括设计要求、施工工艺、质量标准、技术措施、安全措施等，并做好技术交底纪录和开工资料。

l 对产品采取保护措施

产品安装的美观、整洁，关系到今后的使用效果，所以：

Ø 一定要严格落实保护措施。

Ø 对进场人员进行爱护自己和他人劳动成果的教育。

Ø 采取必要的保护措施，协助各方面做好现场保卫工作。

Ø 做好产品保护工作，对易损、易被污染产品，如信息插座等，安装后要用胶带纸等隔离。对其它施工单位的产品要注意爱护，不准污染和破坏。

对易碎、贵重产品，尽量推迟安装，以确保良好的安装环境。

 

1.1.11. 项目验收方案

1.1.11.1. 验收目的

为使信息化项目建设按照标准要求进行，确保项目竣工后达到有关要求和标准，并能正常投入运行，必须进行项目验收。

1.1.11.2. 验收对象

参与项目建设的施工单位。

1.1.11.3. 项目验收的前提条件

（1）所有建设项目按照合同要求全部建成，并满足使用要求；

（2）各个分项工程全部验收合格；

（3）已通过软件确认测试评审；

（4）已通过软件系统测试评审；

（5）新装设备已与已有系统对接成功；

（6）各种技术文档和验收资料完备，符合合同的内容；

（7）各种设备经加电试运行，状态正常；

（8）经过项目业主同意；

（9）合同或合同附件规定的其他验收条件；

1.1.11.4. 验收方法

项目验收是项目开发建设中有组织的主动性行为，它是对项目建设高度负责的体现，也是项目建设成功的重要保证。切实做好项目建设中的验收工作至关重要，应当采取有效措施，实实在在做好。为保证项目验收质量，针对不同的验收内容，在实施验收操作中，可以采取以下不同的方法：

（一）登记法

对项目中所设计的所有硬件设备一一登记，特别是硬件使用手册、软件使用手册、应用程序各种技术文档等一定要登记造册，不可遗漏，并妥善保管。对项目建设中根据实际进展情况双方同意后修订的合同条款、协调发展建设中的问题进行登记。

（二）对照法

对照检查项目各项建设内容的结果是否与合同条款及工程施工方案一致。

（三）操作法

这是项目建设最主要的验收方法。首先，最项目系统硬件一一实际加电操作，验证是否与硬件提供的技术性能相一致；其次，运行项目软件系统，检验其管理硬件及应用软件的实际能力是否与合同规定的一致；第三，系统实际操作，检查是否与合同规定的一致，达到了预期的目的。

(四)测试法

对能使用检测仪器进行检测的设备，实施应当一一进行实际测试，检查是否和设备、实施的规格、性能要求相一致。

1.1.11.5. 验收程序

（一）初验

1、申请：项目竣工后经测试和试运行合格，施工单位根据合同、招标书、计划任务书，检查、总结项目完成情况后向业主提出初验申请。

2、方式：项目业主组织监理(如有)和施工单位进行初验。

3、施工单位提供材料：初验申请书、完工报告、项目总结、一级要求的验收评审资料。

（二）终验

1、申请：初验合格后，项目业主根据合同、招标书、任务书，检查、总结项目实施和完成情况后向主管部门提出验收申请。

2、经过审核，材料齐全则由主管部门组织验收。

验收工作有由主管部门和项目业主、监理等单位和专家组组成验收小组进行验收。验收工作分为两个步骤：验收小组和验收评委会评审，由验收小组共同确定验收时间、评审时间及其他安排。

（1）验收小组验收

验收小组一般由5-8人组成，成员由主管部门和项目业主的管理人员、监理单位专业技术人员共同完成。验收时参照相关验收内容及标准进行，验收后必须提交验收报告。

（2）验收委员会评审

验收委员会一般由8-15人组成，成员由验收小组及主管部门、项目业主和监理单位的领导、专家等组成。验收委员会评审一般采取会议评议方式进行，听取验收总结报告说明、验收小组验收结果及意见，通过评审提交验收评审报告。

（3）项目业主提供材料：验收申请、项目建设总结性评价报告（组织与实施协调）、项目

实施报告（技术、项目管理、质量控制）、相关文档资料、验收安排计划、验收小组及委员会名单、验收计划书（由监理单位负责）

3、验收签字

经过验收、评审形成的验收报告和评审报告，验收委员会成员签字。

1.1.11.6. 验收标准和依据

作为项目验收的依据，一般选用项目合同书、国标、行业标准和相关政策法规、国际惯例等。

（一） 项目合同书

签定的项目有关合同

（二） 国家标准

硬件、软件、布线、安全等

1.1.11.7. 验收结论

验收结果分为：验收合格、需要复议和验收不合格三种。符合信息化项目建设标准、系统运行安全可靠、任务按期保质完成、经费使用合理的，视为验收合格；由于提供材料不详难以判断，或目标任务完成不足80%而又难以确定其原因等导致验收结论争议较大的，视为需要复议。

1、项目凡具有下列情况之一的，按验收不合格处理：

（一） 未按项目考核指标或合同要求达到所预定的主要技术指标的；

（二） 所提供材料不齐全或不真实的；

（三） 项目的内容、目标或技术路线等已进行了较大调整，但未曾得到相关单位认可的；

（四） 实施过程中出现重大问题，尚未解决和作出说明，或项目实施过程及结果等存在纠纷尚未解决的；

（五） 没有对系统或设备进行试运行，或者运行不合格；

（六） 项目经费使用情况审计发现问题的；

（七） 违犯法律、法规的其他行为；

2、验收结论确认和处理

由主管单位同相关部门根据验收已经和相关资料得出结论，并进行确认。

3、项目验收结论的处理

（一） 验收结论为验收合格的，项目业主将全部验收材料同意装订成册并连同相应的电子文档分别报主管部门及相关部门备案。

（二） 验收结论需要复议的，主管部门以书面形式通知建设单位在三个月内补充有关材料或者进行相关说明。

（三） 验收结论为验收不合格的，主管部门以书面形式通知项目业主和设计、施工单位，限期整改，整改后试运行合格的，项目业主重新申请验收。

（四）未通过验收的信息化项目，不得交付使用。

1.1.11.8. 项目交接

项目竣工验收合格后，我公司进行项目交接手续。项目的移交包括实体移交和项目文件移交两部分。

1.2. 可靠性保障分析

智慧教室整体建设项目的系统集成过程涉及多个系统、多个供应商以及大量的信息交互，如果质量和安全控制不到位，有可能引发系统故障、数据泄露等问题。因此，本项目系统集成的可靠性保障需要从以下多个方面进行设计。

1.2.1. 详细的项目管理方案

项目管理是智慧教室整体建设项目集成顺利实施的关键步骤，我方会制定详细的项目管理方案，包括项目计划、进度控制、资源管理、沟通管理等方面。本项目的项目经理会制定详细的项目计划，明确项目的目标和阶段性里程碑，以及各项工作的责任人和工作流程。同时，项目经理也会制定合理的进度控制和资源管理措施，确保项目按时完成，并在项目过程中及时调整资源分配。此外，项目经理通过加强沟通管理，及时与各方沟通、协调和解决问题，确保项目顺利实施。

1.2.2. 严格的质量控制

智慧教室整体建设项目会实施全面的质量保证流程，包括代码审查、单元测试、集成测试和系统测试。使用自动化测试工具确保高覆盖率，及时发现并修复缺陷。

质量保证是本项目系统集成实施过程中的一个主要方面。首先，需要进行详细的系统需求分析和设计，并将其转化为可执行的工作任务。这一步骤中，往往需要与用户单位充分沟通，确保需求的准确性和一致性。其次，需要制定详细的系统测试计划和测试用例，对系统进行全面的功能测试和性能测试，确保系统的稳定性和运行效率。在测试过程中，需要记录和分析测试结果，并及时对漏洞和问题进行修复。最后，在系统交付后，需要进行验收测试，并确保系统符合用户的需求和预期。

1.2.3. 周密的风险管理

风险管理是为了降低系统集成项目风险而采取的一系列措施。首先，需要对智慧教室整体建设项目进行风险识别和分析，对系统集成过程中可能出现的问题进行预测和评估。然后，需要制定相应的应对措施，采取措施降低风险的可能性和影响程度。例如，在供应商选择阶段，可以进行供应商评估和合作风险分析，以选择合适的供应商并约定明确的合作方式。此外，在系统集成项目过程中，需要设置有效的监控和反馈机制，及时发现和解决潜在的风险

1.2.4. 高效的配置管理

配置管理是对本项目的各个组件进行版本控制和变更管理。我们可以使用配置管理工具来管理软件项目的代码配置文件和文档等。通过配置管理工具，可以实现对代码的版本控制、变更管理和回滚操作，确保集成过程中各个组件的致性和稳定性。

采用版本控制系统来管理所有代码和配置文件的变更。实现持续集成和持续部署（CI/CD），以自动化代码合并、测试和部署流程。

1.2.5. 强化的安全措施

实施安全最佳实践，包括定期的安全审计、漏洞扫描和加密通信。对系统进行定期的安全测试，如渗透测试和安全风险评估。

从技术层面讲我们需要在系统集成中从以下各个方面进行设计和实施：

1.访控制：合理的问控制是系统安全的基通过对用户身份认证、访问权限分级、安全策略配置等措施确保只有授权的用户才能够访问系统和相关资源。

2.强化认证机制:采用多因素认证、单点登录、密码策略、虚拟密钥卡等技术手段，提高用户身份验证的可靠性，避免密码被猜测或盗取。

3.数据加密:对敏感数据进行加密处理，包括数据传输、存储和处理过程中的加密，确保数据在传输和储存过程中不被窃听、篡改或读取。

4.漏洞扫描和修补:定期对系统和应用程序进行漏洞扫描，及时修补已知的安全缺陷，避免黑客利用已知漏洞入侵系统。

5.安全审计和日志监控:记录和监控系统的操作日志和安全事件，及时检测和响应异常行为和安全事件，追踪和溯源安全事件的发生和原因。

6.病毒防护和入侵检测:安装和更新杀毒软件，配置入侵检测系统和防火墙，监测和屏蔽恶意软件和网络入侵，及时发现和阻止潜在威胁。

7.安全培训和意识:对系统用户进行安全培训，提高用户的安全意识，让其了解常见的安全威胁和防护措施，避免意外操作和被钓鱼等攻击方式欺骗。

8.备份和恢复:定期进行系统数据备份，并制定相应的恢复策略和预案，能够及时恢复系统和数据，减少因硬件故障、人为操作失误、自然灾害等原因导致的数据丢失。

9.不断更新和升级系统:及时安装和更新系统和应用程序的安全补丁，保持对新安全威胁的适应性，并及时升级系统和硬件设备，以满足不断变化的安全需求。

1.2.6. 稳健的架构设计

设计具有高可用性和容错能力的架构，如使用负载均衡、冗余系统和故障转移机制。采用模块化设计，确保系统的不同部分可以独立升级和维护，减少系统间的依赖。

稳健的架构设计是本项目能够稳步推进的基本保障。架构设计从根本上确定了智慧教室整体建设项目的质量目标、系统的业务目标和系统研发人员的业务目标。参与本项目的技术人员通过体系结构模型，可以获得关于体系结构属性的理解。体系结构定义了系统中构件与构件之间的关系。因为在体系结构层次上，构件接口约束对外唯一地代表了构件。

通俗的将设计良好的架构可以让项目实施人员明确项目中的分系统各自承担什么责任，确定系统中所处位置，明确需要向其他系统发布那些数据，需要通过其他子系统获取什么服务和数据。这些定义可以进一步理清系统实施人员在面对庞杂的软硬件系统时的工作步骤和思路。

1.2.7. 灵活的资源管理

本项目采用超融合服务器完成整个项目的部署工作，超融合的本质是“分布式存储+虚拟化融合部署”。超融合能够为IT基础设施带来全面的提升——不仅是技术上的进步，更是IT基础架构可靠性、性能、可扩展性、运维简易度和性价比等多方面的升级。

采用虚拟化或容器化技术，提高资源的利用率和灵活性。实现资源监控和自动扩缩容，以应对不同的负载需求。

1.2.8. 严密的数据安全

数据安全是系统集成项目中的重要环节。首先，需要进行详细的数据分析和分类，明确数据的敏感程度和重要性。然后需要制定详细的数据安全方案，包括数据传输的加密和认证、数据存储的备份和恢复、数据访问的权限控制等。在数据传输过程中，可以使用虚拟专用网络(PN)或加密通信协议，确保数据的机密性和完整性。在数据存储过程中，可以采用几余存储和定期备份策略，确保数据的可用性和可恢复性。同时，需要建立健全的权限管理体系，根据用户角色和需求分配合适的权限，防止未授权访问和数据泄露

1.2.9. 定期备份和快速恢复机制

定期备份关键数据和配置，确保在系统故障时可以迅速恢复。制定详细的灾难恢复计划，进行定期的演练。

1.定期备份数据和配置:

使用可靠的备份解决方案，例如磁带、云存储或专用的备份软件。

·确保备份的完整性和可用性。定期测试备份数据，以确保它们可以在需要时恢复。

定期更新备份，确保它们反映了当前的数据和配置状态。

2.灾难恢复计划:

制定详细的灾难恢复计划，明确在系统故障或其他紧急情况下应采取的步骤。

确保所有相关人员都清楚自己的角色和责任。

定期进行灾难恢复演练，以提高在紧急情况下的响应能力。

3.保持硬件和软件的更新:

保持系统和软件更新到最新版本，以减少潜在的漏洞和问题。

定期检查硬件设备的性能和稳定性，确保它们可以支持关键任务。

4.其他考虑因素:

在多个地理位置进行数据存储，以减少单点故障的风险。

使用加密技术保护备份数据，防止数据泄露。

建立与供应商和第三方服务提供商的沟通渠道，以便在需要时获得支持。

5.培训和技术支持:

"为员工提供定期的培训，确保他们了解如何处理和恢复数据

"建立技术支持团队，负责处理数据恢复和其他技术问题

6.监控和警报:

·使用监控工具定期检查系统的健康状况和性能。

"设置警报，以便在出现问题时及时得到通知。

7.评估和改进:

·定期评估现有的备份和恢复策略，以确保它们仍然符合当前的需求和标准。

·根据评估结果，不断优化策略，提高恢复的效率和效果，

8.考虑使用第三方服务:

·对于一些关键业务应用或复杂系统，可能需要考虑使用第三方灾难恢复服务。这些服务通常提供更全面、专业的解决方案，能够处理各种潜在的故障情况。

9.保持与业务连续性的平衡:

在设计恢复策略时，应考虑到业务连续性的需求。确保在恢复过程中不会对业务造成过大的影响或中断。这可能需要与业务部门密切合作，以确保恢复计划与业务目标一致。

10.保持与业务连续性的平衡:

·在设计恢复策略时，应考虑到业务连续性的需求。确保在恢复过程中不会对业务造成过大的影响或中断。这可能需要与业务部门密切合作，以确保恢复计划与业务目标一致。

11.与供应商建立合作关系:

与关键硬件、软件和服务供应商建立紧密的合作关系，以便在需要时获得及时的支持和帮助。这种合作关系可以增强应对突发事件的能力，并有助于更快地恢复系统。

1.2.10. 持续的性能监控和优化

实施实时性能监控，及时发现并处理性能瓶颈。定期进行性能评估和优化，确保系统能够高效运行。

实施实时性能监控是一种有效的手段，可以及时发现并处理性能瓶颈，保障系统的稳定性和高效性。以下是具体的实施步骤:

1.确定监控目标:首先需要明确需要监控哪些性能指标，例如响应时间、吞吐量、资源利用率等。这需要根据系统的实际需求和业务特点来确定。

2.选择合适的工具:根据监控目标，选择适合的工具来进行实时性能监控。可以利用系统自带的监控工具，也可以选择第三方监控工具。选择工具时需要考虑其功能、易用性和可扩展性。

3.部署监控系统:按照所选工具的要求进行系统部署，配置相关参数，确保能够实时采集性能数据4.实施监控:通过监控系统实时收集数据，观察系统运行状态，及时发现性能瓶颈。这需要定期检查和巡视，及时发现问题并采取措施。

5.分析问题:一旦发现性能瓶颈，需要深入分析问题的原因。这可能涉及到代码优化、资源调整、系统架构改进等方面。

6.优化和改进:根据分析结果，制定相应的优化和改进方案。这可能包括优化代码、调整资源分配、升级硬件、改进系统架构等措施。

7.持续监控和评估:优化和改进后，需要继续进行实时监控和评估，确保系统性能得到提升。同时，也需要定期进行性能评估和优化，以适应业务的发展和变化。

通过以上步骤的实施，可以有效地进行实时性能监控，及时发现并处理性能瓶颈，保障系统的稳定性和高效性。同时，也需要不断完善和改进监控系统，提升系统的整体性能和稳定性。

1.2.11. 有效的变更管理和文档记录

对所有变更进行严格的审批和记录，确保变更的可追溯性。维护详尽的系统文档，包括设计文档、用户手册和操作指南。

1.对所有变更进行严格的审批和记录:

实施变更管理流程，确保所有变更请求都必须经过审批。这包括硬件和软件的配置更改、安全策略调整、数据迁移等。

记录所有变更，包括变更的内容、原因、执行人员和执行时间。这有助于追踪变更的历史和影响，从而提供可追溯性。

对于关键的或高风险的变更，应进行更为严格的评估和测试，确保它们不会对系统造成不良影响。

2.维护详尽的系统文档:

编写和维护系统文档是确保系统正常运行的重要环节。这些文档应包括设计文档、用户手册、操作指南等设计文档应详细描述系统的架构、组件之间的关系、配置设置等。用户手册和操作指南应提供给用户，帮助他们了解如何使用系统、解决常见问题等定期更新文档，以反映系统的最新状态和任何变更。

3.文档的存储与访问:

使用版本控制工具或专门的文档管理系统来存储和跟踪文档。这样可以确保文档的版本一致性，并允许用户在不同的时间点访问历史版本。

设置适当的访问控制，确保只有授权人员才能访问敏感信息或进行更改。

4.文档的审查与测试:

在发布新版本的系统或进行重大变更后，应对相关文档进行审查，确保它们仍然准确并反映系统的当前状态。对于关键系统或功能，应进行用户验收测试，以确保用户手册和操作指南能够为用户提供有效的帮助。

5.培训与意识:

向员工提供定期的培训，确保他们能够理解和使用系统文档。培训可以包括文档的结构、如何查找和使用特定信息等。

鼓励员工在日常工作中参考和使用系统文档，以提高工作效率和减少错误。

6.与外部合作伙伴的协作:

如果外部合作伙伴需要访问系统文档，应与他们建立明确的协议和流程，以确保文档的安全性和完整性。可能需要与法务或信息安全团队进行协调，以确保符合所有相关的法律和合规要求。

7.文档的维护与更新:

定期审查和更新系统文档，以确保它们与实际运行的系统的状态保持一致。这可以是一个定期的维护任务，例如每个系统版本发布后或每年进行一次全面的审查。

对于重大的系统变更或升级，应进行更为详尽的审查和更新工作，以确保文档能够准确地反映新的系统配置和功能。

1.2.12. 专业的团队和培训

组建专业的技术团队，定期对团队成员进行技能培训和知识更新。培养跨部门的沟通和协作能力，确保团队成员之间的有效协作。

1.组建专业的技术团队:

招聘具备相关技术背景和经验的员工，组建一个专门的技术团队。

根据项目的需要，团队可以包括不同领域的专家，如网络安全、系统架构、数据库管理等。

2.定期技能培训和知识更新:

为团队成员提供定期的技能培训，确保他们能够跟上技术的发展和最新的行业标准鼓励团队成员参加外部培训、研讨会和学术会议，以便获取最新的知识和技术。

定期进行内部技术分享和交流，促进团队成员之间的知识传递和学习

3.培养跨部门沟通和协作能力:·鼓励团队成员与其他部门建立良好的沟通关系，确保技术团队的工作能够得到其他部门的理解和支持。定期组织跨部门的交流和合作活动，增强团队间的信任和合作能力，使用适当的协作工具和技术，如即时通讯、在线协作平台等，以提高团队间的沟通效率

4.设立明确的职责和分工:

为团队成员分配明确的职责和分工，确保每个人都清楚自己的工作任务和目标。

鼓励团队成员根据个人专长和兴趣选择合适的项目和工作任务，以提高工作积极性和效率

5.建立激励机制和考核体系:

建立适当的激励机制，如奖金、晋升机会等，以鼓励团队成员努力工作并取得优异成绩定期对团队成员进行考核和评估，以确保他们的工作质量和表现符合预期。

6.培美团队文化和发展个人成长:

强调团队合作和互助精神，鼓励团队成员相互支持和学习。

关注个人成长和发展，为团队成员提供职业规划和晋升机会，使他们感到自己在组织中有长远的未来。

7.利用外部资源:

与其他组织或机构建立合作关系，共享资源和技术经验。这可以包括学术研究机构、行业协会、开源社区等通过合作，技术团队可以获得更多的技术支持和学习机会。

1.2.13. 软件可靠性测试

软件可靠性测试，是指为了满足用户对软件的可靠性要求，本项目研发团队使用模型对软件进行测试，发现并纠正系统软件中的缺陷提高软件的可靠性水平，并验证软件能否达到最初可靠性要求的软件测试方法。

1. 软件可靠性测试目的：

l 验证软件可靠性满足给定的要求

l 评估软件可靠性水平

l 预计软件可靠性水平

l 实现软件可靠性增长

2. 软件可靠性测试过程

 

在软件可靠性测试过程中，我们构造操作剖面指的是操作及其发生概率组成的集合。用它来定量的描述软件的实际使用情况。剖面在本项目中大致可分为用户剖面、功能剖面等，在本系统中用户角色不同会存在多个操作剖面。

1.2.13.1. 软件测试及测试用例设计

软件测试是从前期需求文档的评审，到中期测试用例及测试执行，再到后期问题单的提交和关闭等一系列的测试过程。

1. 软件测试可以分为黑盒测试、白盒测试、灰盒测试。

l 黑盒测试

黑盒测试(Black-boxtesting)是通过使用本项目整个软件系统或本项目中某个分系统软件功能来严格地测试，而没有通过检查程序的源代码可以很清楚地了解该软件或某种软件功能的源代码程序具体是怎样设计的。在本项目中功能测试人员通过输入他们的数据然后看输出的结果从而了解软件怎样工作。在本项目中功能测试人员在进行测试时不仅使用肯定出正确结果的输入数据，而且还会使用有挑战性的输入数据以及可能结果会出错的输入数据以便了解软件怎样处理各种类型的数据。

l 白盒测试

白盒测试(White-boxtesting或glass-boxtesting是通过程序的源代码进行测试而不使用用户界面。这种类型的测试需要从代码句法发现内部代码在算法，溢出，路径，条件等等中的缺点或者错误，进而加以修正。白盒测试主要以单元测试的方式进行体现。

l 灰盒测试

灰盒测试(Gray-boxtesting)就像黑盒测试一样是通过用户界面测试，但是测试人员已经有所了解该软件或某种软件功能的源代码程序具体是怎样设计的，甚至于还读过部分源代码，因此测试人员可以有的放矢地进行某种确定的条件或功能的测试。这样做的意义在于：本项目的产品经理知道产品内部的设计和透过用户界面对产品有深入了解，本项目的产品经理能够更有效和深入地从用户界面来测试它的各项性能。

2. 按照测试阶段，软件测试可分为4个阶段，分别为单元测试、集成测试、系统测试、验收测试。